Книга Новые лидерские ориентиры - Джон К. Максвелл

• в необходимости практиковаться нет ничего удивительного;

• в необходимости учиться нет ничего удивительного;

• в необходимости проявлять активность нет ничего удивительного;

• в необходимости упорно трудиться нет ничего удивительного;

• в необходимости задавать вопросы нет ничего удивительного;

• в необходимости изменяться нет ничего удивительного;

• в необходимости пытаться нет ничего удивительного;

• в неудачах нет ничего удивительного;

• в необходимости пытаться снова нет ничего удивительного.

Но каждая из этих вещей является необходимой. Это цена, которую вы должны платить каждый день для реализации своего потенциала. Если вы будете платить нужную цену и делать это последовательно, конечный результат может оказаться удивительным.

Глава 5. От угождения — к побуждению. Изменение в области отношений

Вы не можете вести людей за собой, если нуждаетесь в них.

Быть угодным людям и быть их лидером — совершенно разные вещи. Это стало одним из первых важных уроков, полученных мною на пути лидерского служения. Я столкнулся с реальностью, к которой было очень трудно привыкнуть. Уже в детстве я осознал свою способность нравиться многим людям и создавать с ними позитивные отношения. Меня любили учителя. И в классе, и на игровой площадке дети хотели дружить со мной. Я интуитивно понимал, что имело значение для людей, и поступал так, чтобы доставить им удовольствие. Поэтому вполне естественно, что я усердно работал над развитием навыков человекоугодия. Мне казалось, что мое лидерское моджо делает всех счастливыми. И это делало счастливым меня.

В годы юности я мог бы сформулировать свое представление о лидерстве очень просто: «Сделай людей счастливыми — и они последуют за тобой». Я постоянно задавал себе один и тот же вопрос: «Все ли счастливы?» Но если вы лидер, ответ всегда будет отрицательным. Вы никогда не сможете осчастливить всех. И стремление к этой несбыточной цели неизбежно приведет к разочарованию.

Кому нужен утренний звонок?

Моя карьера профессионального лидера началась в двадцать два года, когда меня назначили пастором маленькой конгрегации в Индиане. Первые полгода я чувствовал, что все счастливы. Я нравился прихожанам, а они нравились мне. Одним словом, полная благодать.

Но однажды я создал в этом раю проблему. В крохотном притворе церкви висела одна чудовищно безвкусная картина. Увидев ее, я подумал, что от этого убожества непременно следует избавиться, но никому ничего не сказал, поскольку хватало других забот. В конце концов я решил ее снять и с большим удовольствием собственноручно произвел это небольшое улучшение.

Реакция последовала незамедлительно и оказалась такой негативной, словно я публично назвал уродом новорожденного младенца. Мне тут же сообщили, что картина была дарована церкви двумя почтенными прихожанами, которые лично повесили ее на видное место. Сказать, что мой поступок их не обрадовал, — значит не сказать ничего.

Я принес извинения и быстро вернул картину на место. Хвала небесам! Я чудом увернулся от пули и превратился из плохого лидера в хорошего, потому что все снова были счастливы.

Но пару недель спустя последовал новый серьезный прокол. Дети членов нашей общины принимали участие в баскетбольном турнире, и я пообещал прийти за них поболеть. Но меня срочно вызвали к одному из прихожан, и я был вынужден пропустить игру. Тренеру нашей команды и нескольким родителям это очень не понравилось. Мне срочно пришлось оправдываться. Когда я рассказал о чрезвычайной ситуации, родители успокоились и снова стали выглядеть счастливыми.

Но тренер все еще продолжал на меня дуться.

Чтобы снова сделать его счастливым, я дважды приходил к нему извиняться. И присутствовал на следующих двух играх, хотя и не обещал. В конечном итоге мне удалось вернуть его расположение. Можно было вздохнуть с облегчением. Однако эти потуги сделать всех счастливыми начинали меня утомлять. Сколько еще я смогу выдержать?

Целых два года я тщетно пытался сделать счастливыми всех, кого вел за собой. Мною двигала искренняя убежденность в том, что, если мое лидерство будет хорошим, это заставит всех любить меня и все, что я делаю. А если кто-то — кто угодно — будет недоволен мной или какими-то моими действиями, значит, с моим лидерством что-то не так и мне нужно это исправить. Все мои поступки и решения были продиктованы стремлением достичь этой цели.

Как же я ошибался! Ни один лидер не может всегда быть для всех хорошим. Даже у самых великих лидеров в истории были оппоненты. Но тогда я этого еще не понимал. Когда суровая реальность доказала, что у меня не получается сделать так, чтобы все и всегда были счастливы, я оказался в эмоциональном тупике. Я стал считать себя плохим лидером и даже задумывался над тем, чтобы отказаться от должности и попытать лидерского счастья где-нибудь в другом месте.

Но, поразмыслив, решил обратиться за поддержкой к мудрым и многоопытным лидерам. Они помогли мне понять, что угодить всем невозможно, а затем указали еще на более серьезную ошибку в моем представлении о лидерстве. Оказывается, я все делал наоборот. Я старался понравиться людям, поскольку думал, что это дает мне право просить их брать на себя определенные обязательства. Если они отказывались, я просто еще сильнее старался им понравиться, надеясь, что это решит проблему. И что еще хуже, я тратил слишком много времени и энергии на самых несчастных и безответственных людей, хотя они не вносили никакого вклада в развитие организации и не помогали ей продвигаться вперед. Я позволял хвосту вилять собакой.

Наконец, мне стало ясно, что я неправильно понимал суть лидерского служения и просто хотел сделать так, чтобы всем, включая меня, было хорошо. Я не продвигал организацию вперед. Мои усилия были направлены не на выполнение обязанностей лидера, а лишь на укрепление дружеских отношений. Я никуда не вел людей и не помогал им расти и становиться лучше. Я пытался вести себя так, словно жил в кукольном городке Хэппивилль.

Чтобы добиться от людей лучших результатов, лидеры должны просить их проявлять свои лучшие качества. Я этим вообще не занимался. Конечно, хотелось бы сказать, что осознание данного факта помогло мне быстро и легко перейти от стремления угождать людям к стремлению их побуждать, но не могу. Процесс изменения шел очень медленно и с большим трудом. Стремление нравиться другим укоренилось во мне так глубоко, что своими лучшими днями с точки зрения лидерства я считал те, когда люди одобряли мои действия. Я каждый день жаждал этих выражений одобрения. Но со временем осознал, что такое одобрение не равнозначно признанию лидерского мастерства, поэтому дал себе слово измениться. Шаг за шагом я отговаривал себя от идеалистических мыслей и чувств, которые владели мной на раннем этапе лидерской карьеры, и занимался самокоучингом, пытаясь стать тем лидером, который действительно нужен людям, а не просто тем, кто их устраивает. Все это помогло мне сместить лидерский вектор с угождения на побуждение.