Книга Менеджмент систем. Как начать путь Toyota - Григорий Фидельман

Как бы мы ни относились к стандарту ИСО 9001, но восемь принципов, положенных в его основу, есть квинтэссенция методов и способов построения качественной системы управления людьми и процессами. В данной книге как раз и рассматриваются вопросы практической реализации, на мой взгляд, самых важных принципов – МОТИВАЦИИ и ЛИДЕРСТВА! А то, что книга построена на практических примерах, делает ее весьма ценной для топ-менеджеров.

Как-то в процессе подготовки одной из презентаций мне посчастливилось работать с очень талантливым художником. Центральной фигурой в презентационных картинках был такой очень смешной стилизованный клоун. Так вот, мой художник рисовал бесчисленное множество клоунов, причем мог начинать рисовать их то с большого пальца правой ноги, то с носа или с уха, ну и т. д. Когда я читал «Менеджмент систем», меня не покидало ощущение работы талантливого художника, нарисовавшего клоуна вообще с какой-то немыслимой точки! Создав работающую систему конкретных улучшений на нашем предприятии, автор на самом деле разработал практические рекомендации по мотивации сотрудников и лидерству руководителей. Должен констатировать, что система до сих пор работает эффективно, шаги на пути создания тойотоподобной фирмы продолжаются. При этом эксперимент, начинавшийся при моем непосредственном участии в качестве первого руководителя, продолжается уже с другим директором фирмы «Акнар ПФ». Смена руководителя не изменила положения с постоянными улучшениями на фирме! Выводы делать читателю.

Спорные моменты

Работа Г. Н. Фидельмана, бесспорно, очень интересна, полезна и чрезвычайно своевременна. Это не просто фраза – как практикующий менеджер, должен признаться, что работ с практическими рекомендациями вот так с ходу просто не могу припомнить. Однако есть, на мой взгляд, и один спорный момент. В разделе 16 Григорий Носонович предлагает принцип партисипативной материальной заинтересованности. И хотя этот подход мы реализовали на своей фирме, большого эффекта, по крайней мере сравнимого с системой улучшений, я не увидел. Может быть, это специфика нашего предприятия. Пусть кто может, сделает лучше!

В. А. Колчев, Генеральный директор компании «АКНАР ПФ» с 1 января 2011 г., агропромышленный бизнес, Казахстан, Караганда (первая партнерская сессия, июнь 2010 г.)

Даже самое длинное путешествие начинается с одного шага.

Как начать свой путь и избежать ошибок копирования пусть даже самых успешных компаний и в родственной сфере – это самый главный вопрос для первого руководителя. Мы создаем предприятия, компании и хотим быть успешными и стабильными, постоянно присутствовать на рынке. Как этого добиться? Как обеспечить свое будущее? Чтобы твое предприятие не свалилось в очередной волне кризиса. Рано или поздно, на определенном этапе каждый руководитель задает себе эти вопросы и ищет на них ответы. Да, надо встать на путь развития и не препятствовать новаторским идеям – многие из нас это понимают. А как все это осуществить, задаемся мы вопросом? Как выбрать нужное направление?

На данную тему можно прочитать массу книг, извлечь из них много информации, но как из этого потока «вытащить» знания, необходимые именно вам, получить навыки их применения и обучить других людей?

При этом не надеяться:

– на быстрый результат;

– на то, что вы, как первое лицо, сможете отойти в сторону;

– на то, что люди сразу пойдут за вами;

– не обольщаться, что, однажды произнеся слова: «Я внедрил систему», процесс закончится. Это невозможно. Вы всю жизнь будете ее внедрять и ею заниматься. Проще всего купить станок и запустить его в работу. А система – это дух, мысль, образ жизни.

Главное, необходимо четко определить свою позицию, свое видение бизнеса, управления им, когда вы начнете внедрять задуманное в рамках менеджмента систем, при котором каждый вопрос, требующий решения, рассматривается системно.

Менеджмент систем – это в первую очередь система мышления первого руководителя и его команды, система, которая применяется везде и всегда и оттачивается на работе, дома, на отдыхе… Но такой тип мышления вырабатывается постепенно. После того как вы своим личным примером начнете применять его в работе и повседневной жизни, за вами пойдет ваша команда. Таким образом, вы создаете систему отношений, которая дальше будет переходить в подразделения.

Менеджмент систем дает подробный инструментарий для реализации ваших смелых замыслов. Но, повторимся, и канбан, и 5S, и ИСО, и другие управленческие идеи – это подходы и инструменты, которые должны «упасть» на подготовленную почву, на такую атмосферу в коллективе, когда все ищут ответ на вопрос не «кто виноват?», а «что виновато?». В отличие от них менеджмент систем начинается с этих вопросов, без их рассмотрения дальнейшее движение невозможно.

Хотя очень трудно отказаться от системы наказаний. Хочу как руководитель это осуществить, но пока не могу! У нас на предприятии открыто провозглашено, что наказания неизбежны: как говорится, украл, навредил, выпил – в тюрьму! От этих принципов мы не отходим, потому что хотим иметь на производстве людей, которых не нужно контролировать и которые сами контролируют процесс. Контроль – это лишнее звено в управлении, оно не решает проблему, а отодвигает ее.

Всем известно, что один из восьми принципов ИСО гласит: надо постоянно работать над улучшением. Вроде это всем понятно, убеждать никого не надо. Но как начать? И что делать? Что улучшать и к чему это приведет? Как отразить эффективность в цифрах, в людях, в результатах? Каждый движется в своем направлении…

Менеджмент систем позволяет систематизировать подходы, выстроить систему мышления, и в результате каждая внедряемая на предприятии система решения задач и управления дает плоды.

В данной книге вы найдете множество идей, примеров того, как внедряется система улучшений. Но как она действует и к каким результатам приводит, описать сложно, потому что она постоянно привносит новые изменения, новые правила. Главное – не останавливаться в пути.

Ю. А. Коростылев, мажоритарный владелец и генеральный директор компании «Элио – Украина», мебельный бизнес, Украина, Киев (вторая партнерская сессия, октябрь 2010 г.)

В книге в очень доступной форме изложена методология внедрения корпоративной культуры Toyota в современных компаниях на постсоветском пространстве, не имеющих исторического опыта в менеджменте (управлении) частного бизнеса.

Автор системно дает ответы руководителям и собственникам компаний, испробовавших разные модные концепции и не получивших ожидаемых результатов.

Каким путем пойти, с какой скоростью, какие подводные камни ожидают предприятие на пути превращения в тойотоподобную (термин автора) компанию?

Особо хочу отметить, что это методология, а не инструменты, о которых написано множество очень полезных книг (системы 5S, канбан, SMED – быстрая переналадка, семь видов потерь и т. д.).