Книга Личная эффективность: думать долгосрочно и действовать точно - Альберт Сафин

Рискну предположить, что таких меньшинство. Остальные же время от времени вынуждают вас напоминать им об их обязанностях. И возможно, вы, как руководитель, даже чувствуете себя отчасти виноватым, когда вам приходится это делать. Ваши замечания и напоминания, скорее всего, дают лишь кратковременный эффект; вам приходится их периодически повторять, что приводит к взаимному недовольству и не способствует улучшению атмосферы в коллективе.

Вероятно, это бывает примерно так:

– Кирилл, я проверил документацию по проекту Х, у тебя очень низкие результаты. В чём дело?

– Иван Иванович, так клиент не дал обратную связь, когда я отправил ему ТЗ! Всё и зависло.

– А ты что?

– А что я? Жду. Вот ответит, и пойдём дальше.

– Позвони ему, напомни еще раз. У нас же сроки! Я что, учить тебя должен?

– Да ладно, позвоню, позвоню, не надо меня учить, – недовольно бурчит Кирилл себе под нос.

На следующий день всё на том же месте. Ваш сотрудник не дозвонился до клиента, обратной связи так и нет, вы ещё больше нервничаете, и неприятный диалог повторяется.

Знакомо это вам?

Думаете ли вы, что это можно исправить, только оштрафовав или вообще уволив нерадивого коллегу?

В действительности, есть гораздо более простой способ.

Я дам вам алгоритм последовательных шагов, который поможет вам не создавать больше таких ситуаций и легко добиваться результативности от сотрудников.

Итак, разберем детально.

Шаг первый

Инициируйте разговор. Обратитесь к сотруднику по имени. Обозначьте

проблему. Спросите о причине.

– Кирилл, я вижу, что у тебя низкие результаты по проекту Х. Как ты думаешь, в чём причина?

Что ответит Кирилл? Вряд ли стоит ожидать, что он немедленно признает свою вину, искренне покается и пообещает с сегодняшнего дня показывать только высокие результаты! Нормальный среднестатистический работник постарается переложить ответственность на кого и на что угодно: на клиента, на обстоятельства, на погоду, и так далее.

– Так это клиент не прислал отчёт / прислал не то / не дал обратную связь / уехал в отпуск / не берет трубку.

После такого ответа вы переходите ко второму шагу.

Шаг второй

Покажите понимание. Минимизируйте его агрессивность. Напомните про то, что ответственность всё же лежит на сотруднике. Подведите его к тому, чтобы он с вами согласился.

Ваш ответ может быть таким:

– Да, Кирилл, понимаю, трудности могут быть. То есть ты пока не нашел способа так взаимодействовать с клиентом, чтобы он придерживался сроков. Верно?

Таким образом, вы дали человеку понять, что находитесь на его стороне и не собираетесь устраивать ему разнос. Он успокаивается и готов тоже с вами согласиться (тем более, что это истинная правда).

Поверьте моему опыту, 95 человек из 100 ответят:

– Ну да, в общем, так. Я немного не дожал.

На этом шаге вы заложили платформу для дальнейшего ведения конструктивного диалога.

Шаг третий

Дайте сильный плюс. Подчеркните профессионализм сотрудника. Побудите его самого предложить решение.

– Отлично, что ты это понимаешь! Скажи мне, исходя из своего опыта и профессионализма, какое ты здесь видишь решение?

Ваш сотрудник гордится тем, что вы признаете его достоинства как профессионала, и уже начинает думать над решением проблемы.

– Ну, можно звонить клиенту почаще, или связаться с его замом.

Возможно, он пока ещё думает над этим, так сказать, в теории, и ваша следующая фраза приводит его к стадии практических действий.

Шаг четвёртый

Опять сильный плюс. Подведение к действию, которое совершит сам сотрудник.

– Отлично, ты прав. И что ты будешь делать в первую очередь?

Тут ваш собеседник уже полностью чувствует вашу поддержку и одобрение, он успокоился, настроился на деловой лад и осознает, что действия по решению возникшей проблемы – его ответственность.

– Сейчас свяжусь с замом, узнаю, когда его шеф будет в офисе.

На этой стадии диалога вы уже добились очень многого. Всего несколько фраз, а конфликт предотвращен, сотрудник готов решать проблему, и сам установил себе первую задачу. Следующий же шаг позволит вам создать превентивные меры и сконструировать алгоритм дальнейшей работы. И это очень важно.

Шаг пятый

Одобрение. Превентивные меры на будущее.

– Супер. А что ты как профессионал можешь сделать, чтобы не создавать таких ситуаций в дальнейшем?

Ваш собеседник понимает, что вы даёте ему возможность оставаться в вашей команде при условии, что он примет на себя постоянную ответственность за себя и свою работу. И если он действительно хочет быть в вашем коллективе, он отнесётся к этой возможности серьёзно.

– Я буду более четко планировать сроки по каждому проекту. И буду ежедневно проверять обратную связь от клиентов.

Вот здесь можно сказать, что вы полностью достигли того, что вам было нужно.

И напоследок – закрепить достигнутое.

Шаг шестой

Одобрение. Ожидание успехов.

– Отлично, Кирилл, я надеюсь, что нам больше не придётся к этому возвращаться. Работай дальше и держи меня в курсе своих побед. Договорились?

– Да, договорились.

Этот разговор мог занять всего 2 – 3 минуты. А итог его – колоссален. Потому что за ним кроется большой пласт философско-психологических понятий.

А именно: объективная истина жизни в том, что каждый человек сам является причиной тех последствий, с которыми он сталкивается. Только не у каждого есть мужество это признать и взглянуть этой истине прямо в лицо.

Ваш разговор с сотрудником подводит его к пониманию этой истины: он сам является причиной той проблемы, о которой идёт речь. И значит, он сам должен найти правильное решение проблемы. Но при этом вы не говорите ему обидные слова, не взваливаете на него вину за неудачи, не унижаете его – все это вызвало бы в нём агрессию, отторжение, чувство несправедливости, и в результате проблемы бы только усугубились.

Вы же, наоборот, демонстрируете ему уважение, понимание, веру в его разум и силы и поддержку его решений. Такое отношение окрыляет! Видя ваше доверие, человек постарается его оправдать.

Вот ещё пример.

– Фёдор, я вижу, что у тебя низкие результаты по проекту «Склад точка ру». Как ты думаешь, в чем причина такого низкого трафика у них из поиска?