Книга Основы проектного менеджмента. Классическое руководство - Джозеф Хигнии

Многие руководители проектов затягивают с оценкой рисков и откладывают разработку плана их управления, полагая, что многих деталей проекта они еще не знают и в нем много неизвестных факторов. Это известная западня, которой следует остерегаться. Еще на фазе инициации жизненного цикла проекта необходимо осуществить общую первичную оценку рисков. Руководитель проекта и члены команды должны со стратегической точки зрения ответить на вопрос «Что может пойти не так?» и заложить основу детального плана соответствующих действий. Без такого основания проекты часто подвергаются негативному воздействию рисков, которые неожиданно становятся реальностью, хотя их можно было предотвратить или вообще устранить, имея планы на случай непредвиденных ситуаций. Такой подход характеризуется как реактивно-пассивный, то есть лишь реагирующий на возникший раздражитель, тогда как успешный руководитель проекта должен занимать проактивную, наступательно-опережающую позицию. Иногда в ходе проекта возникают и потенциальные возможности – «позитивные риски», которые руководитель проекта должен использовать для достижения целей проекта.

В Руководстве к Своду знаний по управлению проектами (PMBOK® Guide) управление рисками проекта определяется в качестве одной из областей знаний. PMBOK описывает управление рисками проекта как «процессы, связанные с планированием управления рисками, идентификацией, анализом, планированием реагирования, а также с мониторингом и контролем рисков в проекте» (PMBOK, 555). Таким образом, эти процессы нужно понимать как строящиеся по заданным правилам и контролируемые мероприятия, не допускающие вариаций или допускающие их в минимальной степени. Применительно к процессам проекта вариации обычно равнозначны неэффективности. Важно управлять рисками правильно, хотя с учетом реальностей и переменных в типичной среде проекта какая-то степень гибкости, конечно, возможна. По мере накопления опыта в управлении рисками у вас начнет развиваться интуитивное ощущение возможных пределов этой гибкости в зависимости от типа, продолжительности, объема, глубины и широты проекта.

Шесть шагов процесса планирования управления рисками проекта

«Процесс в шесть шагов» – это распространенный практический метод разработки плана управления рисками проекта. Он не должен осуществляться в вакууме, обычно опирается на аналитическую работу и требует тесного взаимодействия всей команды проекта.

Шаг 1. составьте список рисков

Мозговой штурм. Составление списка потенциальных рисков проекта не должно носить характер аналитической разработки; нужен настоящий мозговой штурм, когда подхватываются на лету все идеи. Шаги 2 и 3 позволяют подробно рассмотреть их. В идентификацию потенциальных угроз и того, что может пойти не так, важно вовлечь всю команду. Некоторые руководители проектов пытаются проделать эту работу самостоятельно, чтобы дать членам коллектива возможность выполнить другие задачи. Это близорукий и вредный подход. Начальный шаг должен осуществляться в атмосфере тесного сотрудничества и включать в себя всех членов команды, являющихся специалистами в своих сферах и отвечающих за свои части проекта. Максимально задействуйте интеллектуальный капитал всей команды. Если за пределами такого мозгового штурма окажется хотя бы один член коллектива, весьма вероятно, что часть рисков останется неидентифицированной и успех проекта будет под угрозой. Помните, что нужно вовлекать всех: специалисты по закупкам (снабженцы) не помогут определить возможные проблемы разработки программного обеспечения, а программисты – проблемы с закупками.

Работая с широкой неформальной командой, нужно понимать, что, прежде чем двигаться вперед, многое придется дополнительно выяснять самому по телефону, имейлу, видеосвязи, при личном общении. Для получения нужной информации хороши любые методы. Диалог о том, что в проекте может пойти не так, лучше начинать с формально не сформированной группой участников и членов команды проекта. Обычно при этом выявляются полезные лица, контакт с которыми может пригодиться. Особенно важны менеджеры функциональных подразделений, которые назовут своих сотрудников, способных помочь вам.

В любом случае при составлении списка возможных рисков следует проявить как можно более широкий подход, поскольку должно быть идентифицировано максимальное число рисков и возможное противодействие им.

Шаги 2 и 3. определите вероятность материализации риска и его возможное негативное воздействие на проект

Я объединяю шаги 2 и 3, поскольку они оба связаны с классификацией рисков по приоритетности. Они помогают расставить риски в порядке очередности и определить, сколько времени, усилий, человеческих ресурсов и денег следует направить на предотвращение каждой из идентифицированных угроз или на смягчение ее негативных последствий. Это также следует осуществлять с полным участием членов команды и привлеченных экспертов по предметной области (Subject Matter Experts, SME).

Насколько вероятно, что каждый из идентифицированных рисков станет реальностью? Этот вопрос надо и задавать, и отвечать на него. Часто достаточно использовать шкалу вероятности «Высокая – Средняя – Низкая» и применить соответствующий показатель к выявленному риску. Если вероятность риска высока, его помечают литерой «В»; если вероятность средняя, он получает обозначение «С»; если же низкая – «Н». Эти показатели не должны присваиваться рискам произвольно. Необходимо энергичное сотрудничество всей команды и активная аналитическая и исследовательская работа руководителя проекта для их правильного определения.

Если риск становится реальностью, насколько сильный ущерб проекту он может нанести? Это еще один вопрос, который надо задавать и на который надо отвечать. При оценке ущерба проекту необходимо внимательно оценить все аспекты. Если риск по проекту материализуется, то как он повлияет на бюджет, расписание, распределение ресурсов, содержание работ и т. д.? Результаты шагов 2 и 3 подводятся в схеме потенциальных рисков с соответствующими вероятностями их материализации и уровнем негативного эффекта, оказываемого на проект.

Исходя из приведенной в этой таблице оценки рисков в проектах А – Г ясно, что руководителю проекта необходимо сконцентрировать усилия на нейтрализации рисков в проекте Г, меньше внимания уделить рискам по проекту В. Однако помните, что вы можете ошибаться (к сожалению, когда я был молодым управляющим проектом, мне об этом напоминали часто). Если вы оцениваете реальность риска как низкую и так же низко – возможный негативный эффект от него, то это еще не дает никаких гарантий. Продолжайте внимательно отслеживать ситуацию.

Тем, кто предпочитает количественные оценки, можно предложить простую таблицу. Реальность риска и его негативный эффект оценивайте в цифровых показателях. Шкалу вероятности можно установить в пределах от 1 до 10. При этом 1 будет означать самую малую вероятность, а 10 – самую высокую. Негативное воздействие можно оценить по той же шкале или прямым ущербом для бюджета проекта.