Книга Путь собственника. От предпринимателя до председателя совета директоров - Джейна Мэтьюз

– Вам нужно проводить основную часть времени вне компании, налаживая внешние связи, находя стратегических партнеров, представляя компанию, общаясь с аналитиками и выступая, чтобы собрать нужные средства. Но вы не знаете, справится ли команда менеджеров с управлением компанией, если вы будете долго отсутствовать.

– Вы раздосадованы тем, что никто не разделяет вашего стремления действовать немедленно. Вы видите множество изменений во внешних условиях и возникающие в этой связи проблемы и возможности. Но никто, кроме вас, не видит картину в целом, все сосредоточены на происходящем здесь и сейчас.

– Вы наняли так много новых людей, что организация стала неповоротливой. Вы хотите провести реорганизацию, но не уверены, что сработает лучше всего.

– Сотрудники разочаровываются и задают элементарные вопросы, например: «А к чему мы вообще стремимся?» Вы слышите от них жалобу: правая рука не знает, что делает левая.

– Ваша роль как СЕО постоянно расширяется, и вы чувствуете, что не уделяете должного внимания всем ее аспектам: от вас зависит слишком много людей и решений, а сосредоточиться некогда. Вы спрашиваете себя, не пора ли нанять директора по операционным вопросам.

– Вас выводит из себя как минимум один участник команды менеджеров.

– Вы считаете, что постоянно разъясняете свои действия, но люди никак вас не поймут. Менеджеры жалуются на процесс принятия решений и говорят, что решения непонятны.

– Ваши люди чувствуют, что не обладают достаточной свободой, так как вы слишком их контролируете; но сами вы не считаете себя излишне придирчивым.

– Вы видите новые стратегические возможности максимизации роста, но для них требуются большие изменения, а вы не хотите, чтобы вас считали «сумасшедшим реформатором», которому не хватает сосредоточенности. Вы боитесь, что в компании воцарится хаос.

– Вы серьезно обдумываете IPO или крупное поглощение, но вас беспокоят последствия этих шагов для культуры компании.

– Вы хотите, несмотря на рост, сохранить предпринимательскую культуру, характерную для небольших фирм, но это кажется невозможным. Люди уже не придерживаются ценностей, которые разделяли все сотрудники, когда компания была меньше.

– Вас беспокоит возможный уход надежных людей, которых вы хотите удержать.

– Не успеваете вы разделаться с одной проблемой, как возникает другая, не менее сложная и серьезная, и вам трудно заручиться помощью сотрудников при их решении.

«За последние пару лет мы приобрели три-четыре компании – небольшие организации и фирмы в области технологий. С малыми компаниями все было легко: мы поглотили их без проблем. Но в прошлом году мы приобрели крупную компанию, и „переварить“ ее оказалось непросто. Ее поглощение ускорило внутренние преобразования, которые мы намеревались провести; но вряд ли мы осознавали, насколько масштабной и трудной окажется эта задача».

* * *

«Я всегда считал, что мне под силу управлять любой компанией; но, когда мы значительно выросли, я перестал получать удовольствие от этого процесса. Я целыми днями посещал клиентов, потому что мне это нравилось, но от этого страдало планирование. Я не понимал, какие изменения нужно провести. Чуть не потеряв компанию, я осознал, что проблема во мне. Пришлось пойти на радикальные изменения в своем стиле работы».

* * *

«Когда наша компания была небольшой, я рассматривал все планы по всем направлениям работы и следил, чтобы они не противоречили друг другу. Когда число сотрудников достигло ста, это стало слишком трудно делать, и я попросил команду высших руководителей рассматривать все планы и обеспечивать их эффективное воплощение. Когда количество сотрудников выросло до 150, стало невозможно отслеживать всю работу. Мы проводили встречи на целый день, чтобы рассмотреть все планы, и обнаруживали, что из каждых десяти человек в команде менеджеров лишь двое понимали любую из частей плана, а у остальных восьми не хватало на это знаний. Я не мог ничего с этим поделать, так как сам поверхностно разбирался в разных направлениях нашей работы. У меня возникло чувство, что компания выходит из-под контроля. Тогда мы разработали новый стиль работы: отказались от иерархии, четко определили каждое направление бизнеса – техническую поддержку, продажи, HR, содержание офиса, маркетинг – и назначили для каждого из них отдельный консультативный совет. Каждое направление отвечает за собственный план и обязано проводить ежеквартальные встречи, чтобы измерить ход работы и отчитаться по нему. Такой стиль работы оказался очень эффективным».

Ваши роли и основные обязанности

«Просто удивительно, что разные компании во время роста постоянно оказываются в одинаковых обстоятельствах. Очень жаль, что в свое время мне никто не объяснил разные этапы роста. Тогда бы мне было гораздо легче работать. А так я толком не понимал, что происходит, пока количество сотрудников не достигло 250 и мы с командой менеджеров не стали проявлять большую инициативность. Мы знали, что проблем не избежать, и разобрались, в чем они будут заключаться и почему возникнут. И, увидев первые признаки ухудшения в компании, мы сразу отреагировали и все поменяли. Мы провели полную реструктуризацию менеджмента, и это нам очень помогло. Удивительно то, что этот правильный ход вызвал очень небольшие неудобства, и лишь немногие люди в компании заметили, насколько мы изменились».

При переходе на этап постоянного роста ваши роли и обязанности нуждаются в важных изменениях. Вы – лидер – должны теперь отвлечься от основной деятельности и сосредоточиться на вопросах вне компании. За управление компанией, согласие сотрудников с общим курсом и интеграцию должна отвечать команда высшего руководства.

Иногда вам придется более активно участвовать в работе организации, используя все свои прежние и новые навыки лидерства. Только вы можете сыграть четыре новые решающие роли:

– катализатор изменений;

– строитель организации;

– новатор в сфере стратегий;

– культурный лидер.

Выживание и рост компании зависят от вашей способности эффективно справляться с этими обязанностями (см. иллюстрацию).

«Организация должна меняться. В случае, если меняются внешние условия, организации тоже нужны изменения. Именно это я упустил из виду при IPO. Мы выпустили акции на рынок, но слишком поздно осознали, что не сможем использовать новые возможности, пока не изменим свою организацию. Я помню, каким болезненным оказался для меня этот урок. И когда я говорю, что должна измениться компания, на самом деле должны измениться люди. Когда мы переживали потрясения и дела шли плохо, я изо всех сил пытался сохранить некоторых „старых“ сотрудников. Но на самом деле они перестали вкладывать душу в работу. Лучше бы я их отпустил. Ведь тогда мне нужна была группа преданных делу людей; кроме того, новые люди приходят с новыми силами. Но иногда нужно поменять не просто людей, а структуру, потому что организация должна функционировать иначе. А в такое время люди „со стороны“ принесут гораздо больше пользы, чем свои. Я обнаружил: когда в организации возникали сомнения относительно руководства и в этот период люди „со стороны“ помогали нам организовать увольнения, а консультанты – определить видение, доверие сотрудников к нам значительно повышалось».