Книга Порвать всех. Как построить большой бизнес в России. Реальная история "Евросети" - Сергей Фоменков

Фракталы и хаос в контексте развития компаний

 Фрактал — это математическое множество, обладающее свойством самоподобия, то есть однородности в различных шкалах измерения (любая часть фрактала подобна всему множеству целиком). Хочешь исследовать всю систему, всю компанию, — исследуй ее элемент; в ней часть повторяет целое.

 Согласно второму закону термодинамики любые изменения в замкнутой системе ведут к энтропии, состоянию неопределенности и хаотичности. Это в замкнутой-то системе! А всякая компания, так же как и любая организация, по сути — открытая система, и значит, энтропия возрастает пропорционально еще и воздействию извне, активизируя на порядок внутренние трансакционные процессы, а стало быть, повышая, как в термоядерной реакции, энтропию.

 Во всем, что нас окружает, мы часто видим хаос, и вся наша деятельность и жизнь направлена на его упорядочивание. Однако от нашего воздействия на хаос порядка не прибавляется. Хаос нельзя упорядочить — с ним можно уживаться, принимать его как данность и жить с ним в ладу, используя его мощнейшую силу, изучая его и приспосабливаясь к нему, поскольку это порядок высшего уровня. По-моему, хаос — это порядок, непонятый нами в силу нашего ограниченного для данных масштабов мышления. На самом деле хаос не случайность, а идеальная форма, разглядеть — но не понять — которую помогают фракталы.

Балансируя между хаосом и порядком, компания развивается. А стоит всему наладиться, движение вперед прекращается, ведь без потрясений нет развития! Организация словно застывает, упорядоченность становится привычным явлением, стабильность — частью рутины. А привычка, рутина порождает лень, стагнацию — и далее деградацию. Внесение хаоса в систему позволяет системе находиться на уровне «хаос — порядок» и оставаться конкурентной, быть в тонусе.

Природа — лучший архитектор, идеальный строитель и инженер. Она устроена очень логично, и если где-то мы не видим закономерности, это означает, что ее нужно искать в другом масштабе. Люди все лучше это понимают, стараясь во многом подражать естественным формам. Инженеры проектируют акустические системы в виде раковины, создают антенны с геометрией снежинок и т.д. Уверен, что фракталы хранят в себе еще немало секретов и многие из них человеку еще лишь предстоит разгадать.

Создавая большую компанию, целое мы не представляли, но уже знали, как выглядит элемент этого большого организма. Работал философский принцип «от простого к сложному, от общего к частному». В качестве элемента выступал салон-магазин с его набором функциональных операций и бинарных связей. Задача состояла в том, чтобы воспроизвести эту модель на более высоком логическом управленческом уровне, взаимоувязать все процессы при безусловной управленческой поддержке со стороны руководства компании.

Над хаосом поставили директора по управлению филиалами (этот пост — центр принятия решений в регионе хозяйствования). Для методологической поддержки у него в подчинении находились грамотные специалисты с управленческими компетенциями внутри филиала. В центральном офисе руководители функциональных линейных подразделений по матричному принципу также были ресурсом директора филиала. Административное руководство деятельностью филиалов осуществлялось непосредственно директором по управлению филиалами в центральном офисе. Таким образом, была выстроена четкая иерархическая административная структура управления филиалами. Чтобы было понятно: административные руководители отдавали распоряжения, используя глаголы повелительного наклонения: «обеспечить», «поставить», «принять», добиться и т.п. А функциональные руководители прибегали к такой лексике, как «порядок функционирования», «обеспечение бесперебойной работы», «как лучше…», «в соответствии с…».

Как это работало в плане физики явлений? Задача директора филиала — служа своего рода буфером между внешней и внутренней средами, трансформировать и генерировать хаотичные потоки, адаптировать и фильтровать их для своей организации, чтобы они не попали на более низкий, а значит менее компетентный уровень. И таким образом снижать энтропию и повышать управляемость на низшем уровне системы. Что мы и делали. Схожую работу, но только на своем функциональном уровне выполняли функциональные руководители в филиале. Однако единоличным главой исполнительной власти в филиале являлся его директор, отвечавший за результаты административно-хозяйственной деятельности и управлявший всеми сотрудниками. Для директора филиала руководители функциональных направлений — это ресурс, которым он управляет. Благодаря этому у нас ни в филиалах, ни центральном офисе никогда не разгорались внутренние конфликты между административным и функциональным руководством.

Должен признаться, что не все филиалы в одночасье возглавили вчерашние продавцы. Самарским филиалом начал руководить Валентин Друзяк, до этого управляющий одной из федеральных оптовых сетей. Я его знал раньше и понимал, что с его открытым мышлением он быстро поймет специфику нового бизнеса. На практике так оно и оказалось. Одним словом, сложный этап формирования региональных команд мы закончили за один месяц: к февралю все семь филиалов были укомплектованы руководителями и директорами по продажам. Не охваченным оставался филиал во Владивостоке, его мы открыли чуть позже.

В качестве следующего шага мы приступили к обучению директоров филиалов и директоров по продажам. Обучение стало нормой жизни. Мы учили управленческим компетенциям, работе с бюджетами, ведению переговоров. Ребята охотно учились друг у друга; таким образом, к маю мы получили в регионах вполне боеспособный управленческий костяк, вдобавок руководители оттачивали мастерство, так сказать, в бою, в практической работе, поскольку филиалы в это время активно развивались.

Многие полагают, что если они пригласят в компанию специалиста по обучению, заплатят ему большие деньги, тот сразу всех всему научит. Но как невозможно накачать мускулатуру за один день, так же нельзя и обучиться за одно-два занятия. Нужна система. Как работала наша система? Во-первых, мне удалось с помощью рациональных доводов убедить своих непосредственных подчиненных в необходимости повышать квалификацию. Я вел живую работу с каждым, демонстрируя на реальных примерах важность обучения, полезность знаний, эффективность технологий принятия грамотных решений; меня поддержали мои коллеги — вице-президенты по своим направлениям. Скажу больше: руководители — вчерашние продавцы и менеджеры среднего звена — отдавали себе отчет в том, что обучение — их важный ресурс. Будь все они с MBA, не факт, что они захотели бы переучиваться или учиться заново, а в обучении видели бы просто напрасную трату времени. Ведь они и так круты! Кстати говоря, упоминание об MBA в резюме специалистов, желавших устроиться на работу в «Евросети», являлось скорее минусом, чем плюсом. На собеседовании над такими кандидатами мы едва ли не издевались, понимая, что многим это образование нужно не для работы, а для статуса. Дурной пример невольно подал я, а затем ему охотно последовали остальные менеджеры. Для проверки, насколько добросовестно обладатель диплома MBA изучил предмет, ему задавался сакраментальный вопрос: «Чем отличается доход от доходности?» И тут начинался «заплыв». Или: «Что такое рентабельность бизнеса?» Эти самые простые вопросы вводили соискателей в ступор. Сразу становилась понятна ценность MBA, полученная соискателем. А что, «тянуть резину» и терять время на выслушивание социально одобряемых ответов кандидата?