Книга Аакер о брендинге. 20 принципов достижения успеха - Дэвид Аакер

Многие финансовые исследования подтверждают, что создание новых категорий и подкатегорий приносит свои плоды. Например, в одном исследовании рассматривались стратегические шаги, предпринятые 108 компаниями. 14 % компаний, классифицированных как создавшие новые категории, имели 38 % доходов и 61 % прибыли3. Согласно другому анализу ста самых быстрорастущих компаний США с 2009 по 2011 год, 13 компаний, создавших свои категории, в течение этих трех лет4 имели рост в 53 % приращенной выручки и рост рыночной капитализации в 74 %.

Оценивая потенциальные «обязательные элементы»

Идеи для «обязательных элементов» могут появляться из множества перспектив, как, например, неудовлетворенные потребности покупателей, непредусмотренное применение, сегменты, не получающие услуги должного качества или в должном объеме, тенденции на рынке, динамика каналов связи, примеры в других отраслях или странах или новые технологии. Организациям необходимо не только искать, но, что более важно, распознавать потенциальные «обязательные элементы» и позволять им продвигаться. Ключевой шаг – это оценка идей, лучшие из которых будут обеспечены ресурсами. Из этого следует два вопроса.

Существенна ли концепция для рынка? Есть ли в ней «обязательный элемент»?

Представляет ли новая концепция прорывную или улучшающую инновацию или лишь псевдоинновацию? Одна из ошибок, которую называют склонностью к радужной картинке, – предполагать, что инновация является улучшающей, когда на самом деле для рынка она лишь псевдоинновация. Лидеры в новшествах, как правило, завышают перспективы новой концепции, поскольку они психологически связаны обязательствами и успех концепции может быть поворотным в карьере, а неудача будет представлять собой профессиональный провал. Есть также организационный фактор, когда предложение трудно изменить, потому что оно было профинансировано и стало частью плана. Таким образом, необходимо сделать трезвый, основанный на исследованиях вывод о реакции рынка на инновацию.

Другая, часто более серьезная ошибка – «склонность к мрачной картинке», ведущая к ошибочному выводу, что нововведение не будет успешным, если оно предоставляет возможность завладеть новой категорией или подкатегорией. Это суждение может полагаться на оценки размера рынка, основанные на существующих товарах с недостатками. Во-вторых, нацеленность на неправильное использование или рынок также может стать причиной утери потенциала. Например, Joint Juice – продукт, созданный для уменьшения боли в суставах, глюкозамин в жидком виде – обрел жизнь, когда стал ориентироваться на старшее поколение, а не на спортсменов молодого или среднего возраста. В-третьих, ошибочно предположение, что нишевой рынок не может быть сведен к определенному масштабу, и в результате рынок получается слишком маленьким. По этой причине Coca-Cola избегала рынка с водой в течение десятилетий; если оглянуться назад, то это решение было стратегической катастрофой. В-четвертых, техническая проблема может выглядеть более внушительной, чем она есть на самом деле. И, наконец, оценки могут быть объяснены тем, что люди и организации, как правило, негативно относятся к риску, поскольку цена ошибки слишком очевидна.

Можно ли создать предложение?

Является ли концепция реалистичной, особенно если нужен технологический прорыв? И даже если предложение осуществимо, будет ли организация иметь или сможет ли она создать необходимую команду, системы, культуру и активы? Будет ли у компании воля к реализации идеи даже с барьерами и трудностями? Несомненно, будут моменты, когда риски покажутся слишком большими, результаты – неопределенными, альтернативное использование ресурсов – привлекательным, а внутренняя политическая поддержка – слабой. Без реальной организационной приверженности новшества могут иметь недостаточное количество инвестиций и потенциально быть обреченными.

Своевременно ли это? Входить первым на рынок необязательно и даже всегда нежелательно. На самом деле новаторский бренд – чаще всего недозрелый, поскольку рынок, технологии или сама компания обычно не готовы. Apple не был первым производителем ни iPod (Sony опередил Apple на два года), ни iPhone (технология была запущена и использовалась в Европе за несколько лет до этого), ни iPad (Билл Гейтс из Microsoft представил планшетный персональный компьютер раньше на десять лет). Но в каждом случае компания Apple сделала это своевременно. Технологии были на соответствующем уровне или вроде того, у компании были активы и опыт, ценностное предложение было протестировано на рынке, пусть даже технологии немного уступали. Из всех талантов гениальность Стива Джобса в выборе правильного времени была недооценена.

Создавать барьеры для конкуренции

Создание «обязательного элемента», определяющего новые подкатегории, для которых актуальность конкурентов является слабой или вовсе не существует, не будет иметь результата, пока не будут созданы барьеры, чтобы препятствовать или предотвращать становление конкурентов актуальными.

Конечный барьер – это технологии или знания, которые защищены патентами, авторскими правами, производственной тайной или интеллектуальным капиталом, что не является легкодоступным и легко дублирующимся. У Toyota есть специально разработанный для Prius гибридный синергетический привод, который невозможно скопировать. Медленно взбитое мороженое от Dreyer основано на технологии, по которой взбивается вкусный крем с низким содержанием жира. Технологии также могут быть защищены с помощью брендинга, как описано в главе 8.

Превращение в движущуюся цель, как получилось с Apple, которая последовала за iPod с такими товарами, как nano, shuffle, iTouch и iPad, c Gillette, выпускавшей лезвия от Trac II до Fusion ProGlide, усложняет задачу соответствия рынку для конкурентов. У Chrysler за шестнадцать лет не было серьезных конкурентов в категории минивэнов, которую она создала, отчасти потому что компания никогда не позволяла себе даже двух лет без инноваций, повышающих планку для конкурентов. В некоторых случаях новшества были улучшающими и создавали новые «обязательные элементы». Мы видели, например, скользящие со стороны водителя двери, съемные задние сиденья для хранения багажа, кресла на поворотном кронштейне, полноприводные автомобили, блокировку для безопасности детей и легко вынимающиеся передвижные сиденья.

Выходя за рамки функциональных выгод, можно создать значительные препятствия конкуренции. В то время как функциональные выгоды часто быстро копируют, гораздо труднее перенять выгоды самовыражения, а также социальные и эмоциональные выгоды, ценности и культуру организации или индивидуальность бренда.

Капитал бренда, представленный узнаваемостью, ассоциациями и лояльностью к бренду, строит существенный барьер. На ранних этапах нового инновационного предложения есть возможность использовать «фактор новизны», чтобы построить сильный бренд. Также у бренда есть возможность захватить тех потребителей, которые больше ценят «обязательные элементы», и продолжать делать их вовлеченными и счастливыми. В таком случае конкуренты столкнутся с менее привлекательными сегментами, на которых можно было бы построить бизнес.