Книга Психология убеждения. Важные мелочи, гарантирующие успех - Стив Мартин

Исследование, проведенное Behavioural Insight Team при поддержке правительства Великобритании, ясно продемонстрировало, что маленькое изменение может принести большую пользу. За трехмесячный испытательный срок в группе соискателей, которым предложили составить план намерений по воплощению цели, имело место почти на 20% больше отказов от статуса безработного, нежели в контрольной группе, членам которой задавали стандартный вопрос.

Подобная стратегия убеждения применяется и для содействия другому социально важному поведению — вакцинации. Ученый-бихевиорист Кэтрин Милкмен с коллегами провела исследование в большой компании, предлагающей бесплатные прививки от гриппа своим служащим. В ходе этого эксперимента правомочные сотрудники получили рассылку с напоминанием о возможности сделать прививку от гриппа в одной из клиник компании, а также с указанием дат приема и адресов этих клиник.

У исследования было два дополнительных варианта. В первом служащие получили памятки с просьбой самостоятельно вписать предполагаемую дату прививки. Второй вариант почти не отличался от первого, в нем только требовалось конкретизировать свои намерения еще сильнее: в памятку нужно было вписать не только дату, но и время, когда сотрудник планировал сделать прививку. В результате ученые выяснили, что памятка, к которой нужно было добавить лишь дату, повысила число сделавших прививку от гриппа на 1,5% по сравнению с действием стандартного напоминания. А вот памятка с просьбой указать более точные сведения — и дату, и время — смогла повысить то же число на 4,2%.

Хотя на первый взгляд эти проценты могут показаться небольшими, не следует забывать о той пользе, которую исследование принесло крупной многонациональной компании: вакцинация не только помогла привитым служащим самим избежать гриппа, но избавила всех остальных офисных работников от опасности заразиться. К тому же — что особенно интересно — в этом исследовании, в отличие от других, которые были описаны ранее, служащих просили заявить (или в данном случае написать) о своих намерениях конфиденциально, а не публично.

В тех экспериментах, которые мы обсуждали до этого, речь чаще всего шла об обязательствах, взятых публично, но это исследование продемонстрировало, что эффективными могут быть даже обязательства, принятые тем или иным человеком конфиденциально, что свидетельствует о гибкости этой стратегии убеждения.

14. Что может заставить людей поддаться на ваши уговоры

Иногда все наши попытки убедить в чем-либо других людей терпят неудачу, несмотря на все наши старания и отличное знание того, как это следует делать. Можно привести десятки причин, по которым правильная стратегия не приносит желаемого результата и люди в конечном итоге не хотят делать то, что они вроде бы делать должны.

Вне зависимости от того, пытаетесь ли вы убедить кого-то совершить благотворительный взнос, правильно питаться, заменить нынешнего поставщика на вашу фирму или просто внедрить новые способы работы в офисе, неудачные попытки убедить кого-либо чаще всего можно объяснить очень просто: люди понимают, что должны изменить свое поведение, но им просто не хочется делать это прямо сейчас.

Исследования, проводимые социальными психологами Дэном Гилбертом, Яковом Тропе и Нирой Либерман, показывают, что люди, как правило, совсем по-разному думают о событиях ближайшего и отдаленного будущего. О том, что произойдет в ближайшем будущем, они думают очень конкретно, но будущее, которое наступит нескоро, видится им в общих чертах.

Скажем, если вы попросите своих сотрудников в выходные поработать в качестве добровольных помощников в местном приюте для бездомных, то они, вероятнее всего, будут оценивать эту задачу по-разному, в зависимости от того, предстоит ли им отправиться в приют в эти выходные или лишь через восемь месяцев. Если речь идет об этих выходных, тогда они, по-видимому, сосредоточатся на том, чем им придется пожертвовать — скажем, несколькими лишними часами сна, запланированным походом по магазинам или просмотром спортивной передачи по телевизору.

С другой стороны, если вы попросите их сделать то же самое, но в выходные через восемь месяцев, ваши служащие, скорее всего, будут оценивать предложенное мероприятие в рамках более общих представлений о жизни и подумают о том, как оно соотносится с их моральными ценностями, их принципами и взглядами. Вот почему те, кому предложат поработать в приюте через несколько месяцев, будут более склонны скорее спрашивать себя: «Должен ли я этим заниматься?», а не «Хочу ли я этого?» Если позже они придут к заключению, что помогать нуждающимся — благое дело, то тогда они, скорее всего, согласятся на вашу просьбу и выполнят свое обязательство.

Ученые-бихевиористы Тодд Роджерс и Макс Бэзермен назвали эту стратегию принуждения к обязательству привязкой к будущему. Для применения этой стратегии вам потребуется внести в ваш подход некоторые небольшие изменения.

Вместо просьбы сразу дать согласие на изменение, лучше предложите людям пойти на перемены, которые произойдут в отдаленном будущем — при условии, конечно, что они пойдут всем на благо и полностью согласуются с жизненными ценностями вашей аудитории.

Чтобы показать, насколько эффективно это небольшое изменение, был проведен эксперимент, участникам которого сказали, что им необходимо уменьшить потребление газа, и для этого предполагается повысить его цену на 20% за галлон.

При этом одной половине участников сказали, что эта мера будет введена уже совсем скоро, а другой — что через четыре года. В первом случае, как и ожидалось, подобное решение поддержало лишь 26% участников, а во втором (когда объявили, что официальное повышение цены на газ произойдет только через четыре года) политика подорожания газа вызвала положительную реакцию более чем у 40% опрошенных.

Многие другие эксперименты, которые проводила та же группа ученых, дали схожий результат применительно к таким сферам жизни, как благотворительность и здравоохранение.

Ученые, изучающие влияние поведения людей на экономику, ярко продемонстрировали всю эффективность этого приема в такой важной области жизни, как откладывание средств на будущее. Ричард Тэлер, один из авторов книги «Толчок» (Nudge), и его коллега по исследованиям Шломо Бенарци показали, что можно значительно увеличить количество людей, участвующих в плане по накоплению сбережений с помощью программы, названной ими «Завтра накопи больше». При этом от работников не требовалось сразу же становиться участниками программы. Их просто просили дать обязательство добавлять к накоплениям часть своей будущей прибавки к зарплате.

Программа пользовалась успехом по многим причинам, но в первую очередь потому, что ее создателям удалось заставить людей думать о ней не конкретно («Моя ежемесячная зарплата всегда будет меньше»), а абстрактно, в контексте их моральных ценностей и реализации их основных жизненных целей («Я должен сделать это, потому что это важно и пойдет на благо моей семье» и т.п.).

Результаты этого исследования показывают, что если вы предвидите сопротивление вашей просьбе незамедлительно изменить свое поведение, то вы достигнете большего успеха, если вместо этого попросите человека дать обещание пойти на перемены в будущем, указав конкретный срок.