Книга Как работать в рабочее время: Правила победы над офисным хаосом - Сергей Владимирович Бехтерев

области, работает «руками», делая то, что мог бы делегировать подчиненным;

• управление личной энергией;

• взаимодействие с ключевыми стейкхолдерами.

Наш текущий шаблон мероприятий, который мы даем менеджерам как подсказку во время проектов настройки ЦРМ, выглядит следующим образом (далее).

Когда мы рассказываем, зачем нужен ЦРМ, то используем аналог с режимом тренировок. Большинство спортсменов не ставит себе цель стать олимпийскими чемпионами. Они просто занимаются спортом. Так и в бизнесе: компании обычно не ставят себе цель стать № 1 в своей рыночной нише. Но те спортсмены, которые ставят себе цель стать олимпийскими чемпионами, применяют очень жесткий режим тренировок, питания, сна. Так и в бизнесе. ЦРМ для менеджера, решившего построить сильную корпоративную культуру, – это то же, что и режим для спортсмена, решившего выиграть золотую олимпийскую медаль.

Приведем рассказ Максима, коммерческого директора одной крупной торговой компании, о его истории настройки ЦРМ для коммерческой функции организации.

После настройки в нашей компании правил планирования времени, назначения встреч, осуществления коммуникаций, которые существенно повысили эффективность оперативного взаимодействия, наступил этап проекта по настройке совещаний и ЦРМ. Честно говоря, я сначала вообще не понимал, зачем это нужно. Терпеть не могу совещания, хотя у меня в подчинении работает почти 100 человек. Чем сидеть на совещании, предпочитаю встретиться с клиентом и продать что-нибудь. Но этот проект в корне изменил мой подход к управлению и помог стать более профессиональным менеджером. В начале проекта консультанты помогли провести хронометраж и анализ моего рабочего времени. Оказалось, что 60 % я трачу на оперативное управление, а оставшиеся 40 % – на работу специалистом, то есть лично осуществляю продажи ключевым клиентам. Честно говоря, для меня это стало шоком.

Потом была проведена очередная сессия для топ-менеджмента. Сначала мы настроили ЦРМ для всей компании. Потом менеджер каждой функции описал свой собственный ЦРМ. А потом каждый из нас изучил ЦРМ всех функций и добавил туда координирующие мероприятия для связи со своей функцией.

В результате лично у меня получилась вот такая матрица моих регулярных мероприятий[21], которую я заполнил на основе шаблона, предоставленного консультантами:

Может показаться, что это очень много, но в моем графике эти мероприятия занимают около 50 % времени. Остается резерв и для других мероприятий. Вот мой типовой календарь первой недели месяца регулярных мероприятий до внесения туда разовых оперативных задач:

А вот расписание на вторую неделю месяца:

Консультанты помогли мне улучшить взаимодействие с моим личным помощником, проведя обучение всех личных помощников организации, и теперь мой помощник уполномочен отслеживать эффективную подготовку всех этих мероприятий[22]. Кроме того, консультанты установили специальную программу для Outlook, которая позволяет одной кнопкой создавать отчет о реальном распределении времени по итогам месяца. Вместе с консультантом мы разработали следующую классификацию моих мероприятий:

Благодаря этой классификации я регулярно получаю от личного помощника очень важную информацию для улучшения. Например, вот так выглядел план моего бюджета распределения времени на четвертый месяц настройки ЦРМ.

Данные, представленные в виде таблицы, не очень удобны для анализа, поэтому я предпочитаю графики. Вот график моего распределения времени (рис. 39).

А вот как выглядело фактическое распределение времени по итогам мая 2013 г. (рис. 40).

То есть я продолжал тратить на оперативное управление и работу специалистом больше запланированного бюджета времени, но это было существенно ниже показателей 60 % и 40 %, зафиксированных в начале проекта.

Уже через 9 месяцев я вышел на запланированные показатели бюджета времени. Я стал находить достаточно времени на самое главное. И очень сильно мне в этом помогало отслеживание ежемесячной динамики: когда показатели одного месяца сравнивались с предыдущим. Вот уж воистину: измеряешь, значит управляешь! Вот пример сравнения мая с апрелем (рис. 41).

С одной стороны, нормативный бюджет не выполнен. С другой стороны – по сравнению с предыдущим месяцем удалось снизить время на работу специалистом, на оперативное управление, на задачи, которые можно делегировать. Удалось выиграть время на наведение порядка, стратегию, управление мышлением, личное развитие и управление энергией. Такими маленькими улучшениями достигается нужный результат. Главное – держать ритм!

Как итог настройки ценнейшего инструмента – цикла регулярного менеджмента, поделюсь своими главными впечатлениями по результатам этого проекта:

• Не запланировано – не делается. Раньше я всегда откладывал такие задачи, как наведение порядка в департаменте, «на завтра». Завтра никогда не наступает – есть только сегодня. И график с циклом регулярного менеджмента. Все, что нужно сделать, – вписать в график! Все, что попало в календарь, – должно быть сделано!

• Все функции регулярного менеджмента взаимосвязаны, и все они очень важны. Раньше я не уделял внимания управлению мышлением. Для меня было открытием, что это самый главный мотиватор людей! Я стал регулярно проводить пресс-конференции и отвечать на все вопросы сотрудников (спасибо за рекомендацию Максиму (Комбату) Батыреву), регулярно встречаться с сотрудниками индивидуально, говорить с ними не только о деле, но и о смысле – все эти мероприятия нашли свое место в моем цикле регулярного менеджмента. И это оказало сильнейший эффект повышения уровня драйва и энергии в моем департаменте, а еще – снизило время на оперативное управление!

• Системные совещания надо проводить. Для меня они самые сложные, не люблю регламенты. Но визуализация позволяет видеть бизнес-процессы, а фасилитация позволяет их весело и незанудно обсуждать и улучшать. Просто планируйте и делайте это. Регулярно наводите порядок в своей функции.

• Регулярное чтение и личное развитие тоже важно планировать и реализовывать. Это позволяет держать ум постоянно «заточенным».

В общем, сейчас я успеваю все… самое главное!

Уверены, что такой пример замотивирует вас осознать важность применения этого инструмента. Описать свой личный ЦРМ вы можете с помощью нашего шаблона (скачайте его на сайте книги какработатьврабочеевремя.рф).

О том, как готовить и проводить каждый вид совещания ЦРМ, мы расскажем в книге «Фасилитация для лидера: Как проводить драйв-совещания», которая выйдет в ближайшее время.

Итак, мы узнали о том, как разделять виды совещаний, чтобы участники уходили с них бодрыми и сфокусированными. Теперь давайте изучим базовые