Книга Меняйся быстрее, чем наступит завтра. 5 шагов к созданию гибкого бизнеса - Лиор Арусси

Если же «продавцом» являетесь вы сами, тогда вам хорошо известно, что вас мотивирует. Будет весьма полезно, если вы создадите новую формулу определения параметров успеха и предложите коллегам использовать ее. Поскольку «продавцы» ориентируются на вознаграждение, празднуйте успехи как можно чаще. Щедрые премиальные за внедрение нововведений и новые возможности повышения статуса помогут вам преодолеть естественную неприязнь к переменам.

5. «Строитель силосной башни»

Изменения требуют обмена информацией и опытом. Изменения требуют сотрудничества. Изменения требуют готовности оценивать не индивидуальную, а совместную работу. Вы не сможете спрятаться за высокими цифрами вашей личной или командной результативности, если продуктивность остальных участников падает. «Строитель силосной башни» боится, что изменение испортит его тщательно возделанное поле.

«Строитель силосной башни» желает, чтобы его ценили за его собственные достоинства, и не стремится войти в состав команды. Он будет «укреплять» разъединение внутри организации и противиться любым вариантам статус-кво. Свою позицию он будет оправдывать рассуждениями о подотчетности: «Если вы будете укреплять сотрудничество и рушить силосные башни, как вы сможете обеспечить подотчетность людей? Перемены породят хаос».

На самом деле «строитель силосной башни» боится повышенной ответственности. Если вы привыкли управлять небольшим, прозрачным процессом, вам страшно представить, как вы будете отвечать за более обширную программу, все аспекты которой вы не сможете контролировать лично. Сотрудничество предполагает связь с другими людьми, которые могут потерпеть неудачу…

Развейте опасения «строителя силосной башни»: укрепите систему общей подотчетности

Заверьте «строителя силосной башни» в том, что вы тоже обеими руками за контроль, но отметьте, что ни один человек не является островком в океане. Ведь в конечном счете каждый сотрудник несет ответственность за реализацию стратегии компании и предоставление клиентам продукции высшего качества. Как ни крути, это наше общее дело. Никто не имеет права гордиться высокими показателями личных достижений, если они получены за счет остальных людей. Стремление поставить личную ответственность выше общей стратегии организации сводит на нет усилия коллектива.

Убедите «строителя силосной башни» в том, что предложенная перемена укрепит общую организационную ответственность. Подчеркните различия между микро– и макроподотчетностью и подсчитайте ущерб от использования близорукого микроподхода.

Если «строителем силосной башни» являетесь вы сами, вам следует укрепить взаимоотношения с людьми. Подумайте о ситуациях, когда вас выручали сотрудники других подразделений. Вспомните ситуации, когда кто-то из членов команды помог вам повысить эффективность вашей работы. В глубине души вы знаете, что не сможете выполнить свою работу в одиночку. Хорошая новость в том, что вам и не нужно этого делать.

Под верхним слоем так называемых рациональных аргументов против нововведений вы обнаружите эмоциональные мотивы. Игнорирование эмоционального воздействия, которое перемены оказывают на людей, приведет лишь к появлению креативных методов саботажа. Только разобравшись в разнообразных формах сопротивления, мы сможем развить резилентность к переустройству, необходимую для того, чтобы обеспечить нашему проекту будущее.

Это приводит нас к шестому виду противников перемен, к тому, кто, пожалуй, меньше всего заинтересован в проведении изменений, необходимых для эволюционного развития.

6. «Ветеран»

«Ветерану» остается два или три года до пенсии. Он старается не раскачивать лодку, и обновления не являются частью его пенсионного плана. Ему хочется, чтобы все осталось как есть, и большое всем за это спасибо.

Заинтересовать «ветеранов» можно разными способами. Например, можно сделать акцент на наследии, которое они оставят после себя. Такой подход лучше применять к людям с сильной внутренней мотивацией, которые очень гордятся своей работой. В других случаях можно разделить необходимые операции по изменениям на мелкие, легко выполнимые действия, не вызывающие особых затруднений. В работе с некоторыми «ветеранами» целесообразно использовать сочетание внутренних побуждений с небольшими переменами.

Однако иногда, чтобы обеспечить успех реорганизации, лучше приступить к ее осуществлению на следующий день после проводов «ветерана» на пенсию. Учитывая тот факт, что каждый день промедления увеличивает ваши убытки, вы можете приблизить дату выхода пенсионера на отдых. Несмотря на то что фирма высоко ценит его прежние заслуги, она не может себе позволить, чтобы привязанность человека к прошлому держала в заложниках будущее всех его коллег. В некоторых случаях резилентность означает необходимость расстаться с теми, кто отказывается сделать следующий шаг на избранном компанией пути. Столь радикальная мера может кого-то испугать, но, как мы уже сказали в этой главе, страх перемены требует проявления мужества.

Если вы один из «ветеранов», изучающих эту книгу, я уверен, что вы переживаете за собственную занятость и за свои перспективы. Возможно, вам потребуется проглотить гордость и попросить коллег помочь вам справиться с неприязненным отношением к новым методам работы. Этот шаг окупится сторицей.

Какие эмоции вдохновляют на изменения

Когда один из зарегистрированных в Корее мировых производителей товаров широкого потребления объявил о намерении войти в элитный сегмент своего рынка, это было воспринято потребителями без особой радости. Если честно, то совсем без энтузиазма. Эксперты, к которым руководство обратилось за помощью, посоветовали: «Выдавайте сомневающимся клиентам купоны на скидку».

Казалось, все были уверены, что компания пойдет ко дну.

Выяснилось следующее. Ранее товар компании был относительно доступным и ассоциировался с брендом недорогого продукта массового спроса. Товаром для тех, кто не мог себе позволить более дорогие варианты.

Компания имела опыт вывода на рынок «продвинутых» моделей по ценам примерно на пятьдесят процентов выше, чем ее обычная продукция. Однако никто не мог даже представить, как она произведет и продаст продукт, который будет вдвое дороже всего, что выпускалось раньше.

Чтобы проверить готовность предприятия к реализации эксклюзивной модели, мы втайне направили покупателей к торговцам «в розницу», предлагавшим некоторые из первых созданных продуктов. К нашему изумлению, когда наши агенты начинали упорно сбивать цену, продавцы предлагали нечто такое, чего раньше мы никогда не встречали. Они советовали заклеить эмблему компании каким-либо неприметным логотипом, чтобы «никто не узнал, что вы пользуетесь нашим продуктом».

Подобное отсутствие гордости и веры в успех продаж шокировало и определенно не могло послужить хорошим трамплином для попадания в элитную зону рынка.

Мы протестировали концепцию продукта в контрольных фокусных группах, составленных из продавцов, однако они также отвергли перспективу перехода товара в элитный сегмент. Они не понимали, с какой стати люди будут выбирать неизвестный продукт, когда можно приобрести продукцию признанных во всем мире, проверенных временем эксклюзивных брендов. «Нам это не подходит, – говорили они. – Это не наш вариант». Они считали, что можно запустить новый поток дорогостоящих автомобилей, но не видели никакого смысла в выводе существующей линейки товаров в разряд предметов роскоши.