Книга Практика управления человеческими ресурсами - Майкл Армстронг
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Льготы и пособия работникам включают в себя пенсии, выплаты по болезни, выплату страховок, служебные автомобили и многое другое, описанное в гл. 48. Сюда же относятся элементы дополнительного денежного вознаграждения, выплачиваемого наличными, а также кое-что еще, что нельзя отнести только к денежным вознаграждениям, например ежегодный отпуск.
Процессы управления показателями труда (см. ч. VII) определяют ожидания относительно индивидуальных показателей труда и вклада, сравнивают реальные показатели труда с этими ожиданиями, обеспечивают регулярную конструктивную обратную связь и выливаются в согласованные планы о повышении показателей труда, научении и личном развитии. Они являются инструментом нефинансовой мотивации и могут стать основой для принятия решений о зависимой оплате.
Нефинансовое вознаграждение не подразумевает прямых денежных выплат и зачастую вытекает из самой работы – достижений, автономии, признания, широкого спектра использования и развития навыков, профессионального обучения, возможностей карьерного роста и высококвалифицированного руководства. Взаимосвязи этих элементов показаны на рис. 42.1.
Концепция суммарного вознаграждения появилась сравнительно недавно и в настоящее время оказывает существенное влияние на управление вознаграждением. Этот раздел главы начинается с определения того, что же такое суммарное вознаграждение. Затем объясняется важность этой концепции, потом идет анализ ее элементов. В конце идет описание того, как можно развивать подход к управлению вознаграждением с точки зрения суммарного вознаграждения.
Согласно определению Мануса и Грэма (2003), суммарное вознаграждение «включает в себя все типы вознаграждения – прямое и косвенное, внутреннее и внешнее». Все аспекты вознаграждения, а именно базовая оплата, зависимая оплата пособия работникам и нефинансовые вознаграждения, которые включают в себя внутреннее вознаграждение от самой работы, связаны воедино и рассматриваются как интегрированное и единое целое. Суммарное вознаграждение включает в себя две основные категории вознаграждения (которые обсуждаются далее и показаны на рис. 42.2) – трансакционное вознаграждение (transactional reward) – материальное вознаграждение, вытекающее из трансакций между работодателем и работником, касающихся оплаты и льгот, и относительное вознаграждение (relational rewards) – нематериальное вознаграждение, имеющее отношение к научению, повышению квалификации и опыту работы.
Подход с точки зрения суммарного вознаграждения является холистическим: он опирается не на пару механизмов вознаграждения, действующих независимо друг от друга; в расчет принимаются все возможные способы, с помощью которых люди могут получить вознаграждение и удовлетворение от своей работы. Цель заключается в том, чтобы максимизировать совокупные последствия широкого спектра мер по вознаграждению для мотивации, приверженности и увлеченности работой. О’Нил (1998) дает следующее объяснение: «Суммарное вознаграждение – все то, что ценят работники в трудовых отношениях».
РИСУНОК 42.1
Управление вознаграждением: элементы и их взаимодействие
Такое же широкое определение суммарного вознаграждения предлагает WorldatWork (2000): «Суммарное вознаграждение – это все доступные работодателю инструменты, которые можно использовать для привлечения, удержания, мотивации и удовлетворения работников». Томпсон (2002) предполагает следующее:
Определения суммарного вознаграждения обычно охватывают не только такие традиционные, количественные элементы, как зарплата, переменная оплата и льготы, но и более неосязаемые, неденежные элементы – возможность брать на себя ответственность и нести ее, возможности карьерного роста, научение и повышение квалификации, мотивация, изначально присущая самой работе и качество жизни на работе, обеспечиваемое организацией.
РИСУНОК 42.2
Составляющие суммарного вознаграждения
Концептуальной основой суммарного вознаграждения является процесс конфигурации или связывания, благодаря которому различные процессы вознаграждения оказываются взаимосвязанными, дополняя и подкрепляя друг друга.
Стратегии суммарного вознаграждения вертикально интегрированы с бизнес-стратегиями, но одновременно они горизонтально интегрированы с остальными стратегиями ЧР для достижения внутренней согласованности.
По сути дела, представление о суммарном вознаграждении сводится к тому, что вознаграждение людей не является процессом осыпания их деньгами.
По мнению О’Нила (1998), стратегия суммарного вознаграждения имеет решающее значение, поскольку ориентирована на проблемы приема на работу и удержания сотрудников, а также на проблему создания инструмента, позволяющего влиять на поведение людей:
Оно может помочь обеспечить такой опыт работы, который будет отвечать потребностям работников, и поощрять их прикладывать дополнительные усилия, за счет заключения соглашения, охватывающего широкий спектр вопросов, и траты денег, предназначенных на вознаграждение, на то, что наиболее эффективно соответствует изменившимся ценностям работников.
Возможно, самый весомый аргумент в пользу метода суммарного вознаграждения выдвинул Пфеффер (1998):
Создание рабочей среды, полной веселья, сложных, но интересных задач и делегирования полномочий, в которой люди могут воспользоваться своими способностями, для того чтобы выполнять осмысленную работу, которая им нравится, – это, по всей видимости, самый очевидный способ усилить мотивацию и повысить показатели труда, хотя создание такой среды может оказаться более сложным делом и потребовать больших временных затрат, нежели простое использование рычага вознаграждения.
Далее перечислены преимущества метода суммарного вознаграждения:
• более важные последствия – комбинированный эффект различных типов вознаграждения оказывает более глубокое и продолжительное воздействие на мотивацию и приверженность работников;
• способствуют трудовым отношениям – трудовые отношения, обусловленные методом суммарного вознаграждения, позволяют максимально использовать трансакционное и относительное вознаграждение, и поэтому такое вознаграждение обладает большей привлекательностью для работников;
