Книга Вместо MBA. Полезные советы от легендарных менеджеров - Сюзи Уэлч

Нет, мы имеем в виду то, что вас подташнивает от страха перед презентацией своего бюджета сильным мира сего. Или вы не очень понимаете, что на самом деле означают все эти показатели на слайдах, поскольку не очень сильны в математике. Или теряетесь на совещаниях с участием типов с дипломами, когда они, о боже, начинают сыпать всеми этими сокращениями… DCRR, EBIT, EBITDA, трам-тарарам…

Короче, финансы вам напоминают язык, на котором говорят в стране, где вы ни разу не были.

Цель этой главы в том, чтобы разобраться с этой «проблемой». Не то чтобы мы обещали мгновенно сделать из вас экспертов – нет, конечно. Финансы, как и любое другое функциональное направление бизнеса, – совокупность знаний, полная нюансов, на доскональное изучение которых уйдут годы. Но вам же не нужно свободно говорить по-французски, чтобы отлично провести время в Париже? Достаточно знать основные слова, необходимые для передвижения по городу, и главные достопримечательности, чтобы ваша поездка имела смысл. Благодаря этим знаниям вы превратитесь из ничего не понимающего туриста в информированного путешественника.

Так же и с финансами. Есть термины, с которыми вы точно должны быть знакомы: денежный поток плюс статьи баланса и операционного отчета о прибылях и убытках. Но больше всего вам нужна правильная психологическая установка, мантра, если хотите, которая звучит так: «Когда дело касается финансов, меня в первую очередь интересует анализ отклонений».

Как же мы любим анализ отклонений – сравнение месячных и годовых ключевых показателей, факта и плана, – который показывает, что работает в вашей организации, а что нет. Мы любим его, когда дело касается возможной покупки бизнеса, потому что его можно использовать для проверки допущений, лежащих в основе прогнозов. Мы любим анализ отклонений, который становится движущей силой вопросов вроде «Почему вы думаете, что ваши конкуренты будут стоять на месте, пока вы увеличиваете долю рынка?», полезных при долгосрочном планировании. И надеемся, что к концу этой главы и вы полюбите его. Потому что анализ отклонений – это момент истины финансов. Тот инструмент, который позволяет вглядеться в цифры, разобраться в них, обсудить их значимость и оценить возможности, которые за ними скрываются. Это финансовый инструмент, который подталкивает вас к пониманию «цифр» в том смысле, ради которого они и существуют: как средство принимать лучшие бизнес-решения.

Возвращаясь к императиву лидерства из главы 1, анализ отклонений можно считать финансовым инструментом отыскания истины. Он лучше всего отражает реальный мир со всеми его возможностями, рисками и сложностью. Это одновременно и софит, и микроскоп – просто суперинструмент. И бояться вам нужно только одного: сколько вы потеряете, если им не воспользуетесь.

Насколько мы здоровы?

Прежде чем перейти к компонентам финансовой отчетности и анализа отклонений, сделаем короткое отступление.

Часто люди спрашивают нас: «Какие цифры меня как менеджера должны беспокоить прежде всего?» Или так: «Какие финансовые коэффициенты помогут мне лучше всего разобраться в состоянии здоровья моей компании?» Иногда после этого выдвигаются предположения: «Это рентабельность инвестиций (ROI) или рентабельность продаж (ROS)? Или коэффициент быстрой ликвидности?» И так далее.

Эх, если бы степень благополучия бизнеса можно было выразить одним числом…

Да, это невозможно, но если вы управляете бизнесом – неважно, небольшим магазином или транснациональной корпорацией, – мы бы назвали самыми полезными три ключевых показателя: вовлеченность персонала, удовлетворенность клиентов (хотя, строго говоря, они не относятся к финансам напрямую) и, конечно, денежный поток.

Начнем с вовлеченности персонала. Не нужно повторять, что ни один бизнес, мелкий или крупный, не может быть успешным в долгосрочной перспективе без заряженных на успех сотрудников, разделяющих веру в миссию компании и понимающих, как ее реализовать. Вот почему нужно измерять вовлеченность минимум раз в год при помощи анонимных опросов, в которых люди могут совершенно свободно высказать то, что у них на уме.

Но будьте осторожны. Если вы можете повлиять на список вопросов, не попадите в стандартную ловушку и не превращайте опрос в исследование всякой ерунды вроде качества питания в корпоративной столовой или достаточности мест на парковке. Самые полезные опросы помогают понять, что люди думают о стратегии движения компании и о своих карьерных возможностях. В них встречаются такие вопросы: чувствуете ли вы, что компания заботится о вас и ваших возможностях роста? Чувствуете ли вы, что ваша повседневная работа связана с тем, что говорят лидеры компании в своих выступлениях и годовых отчетах? Лучший опрос отвечает на один вопрос: что у нас с ориентацией на миссию и правила?

Как мы отметили в главе 3, рост – ключ к долгосрочной жизнеспособности любой компании, и поэтому вторым жизненно важным показателем остается удовлетворенность клиентов. Мы уверены, что его правильнее всего оценивать на месте, у клиентов, причем не только «хороших». Менеджерам нужно встречаться и с теми, чьи заявки выполняются с ошибками или вовсе теряются: с теми, кого не очень любят посещать торговые представители. Считайте такие визиты обучением. Найдите десяток способов спросить: «Что мы можем улучшить?»

Советуем также рассчитывать индекс потребительской лояльности (Net Promoter Score, NPS) – эту систему оценки лояльности потребителей придумал консультант Фред Райхельд. NPS основан на ответах на вопрос «Какова вероятность того, что вы порекомендуете нашу компанию, продукт или услугу другу или коллеге?» Известно, что у любимцев публики Amazon и Apple индекс лояльности равен примерно 70 баллам из 100 возможных, а у монополистов из области кабельного ТВ близок к 30.

Мы обнаружили, что NPS не только позволяет получить «нелакированные» отзывы потребителей, но и обладает еще одним громадным преимуществом. Мы используем систему NPS ежеквартально, чтобы измерять удовлетворенность студентов нашей программы МВА. Итоговый отчет представляет собой «дорожную карту» с содержательными комментариями, которая не только подстегивает нашу команду, но и, к счастью, дает много поводов для радости. Оказывается, что NPS не только измеряет удовлетворенность клиентов, но также – если его использовать для оперативного решения проблем, на которые указывают потребители, – улучшает вовлеченность персонала. То есть убивает двух зайцев.

И наконец, если говорить о пульсе компании, остается денежный поток, который мы не зря назвали одним из важнейших финансовых показателей.

Есть хорошие новости. Денежный поток – это несложно.

В каждой компании измеряется три компоненты денежного потока. Денежный поток от операционной деятельности – это денежные средства, поступающие в компанию в результате проведения обычных деловых операций, за вычетом оплаты текущих расходов. Денежный поток от инвестиционной деятельности в основном отражает приобретение и продажу крупных активов, а также доходы и расходы, связанные с операциями на финансовых рынках. Денежный поток от финансовой деятельности отражает изменение собственного капитала, выплату дивидендов и размера задолженности компании.