Книга Менеджмент систем. Как начать путь Toyota - Григорий Фидельман
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
1. Как объяснить сотрудникам ценность работы со сбоями и понятие «бриллианта»? Какой конкретный пример вы могли бы «сотворить», чтобы дать им знать, как сами относитесь к «бриллиантам» и работе по улучшениям? Что должны сделать коллеги, чтобы сбой не распространился или не повторился?
2. Как сделать работу сотрудников по этому направлению привычной?
3. Как подойти к измерению своих девяти компетенций? Что вы планируете сделать на будущей неделе?
4. В каких межподразделенческих «бриллиантах» вы являетесь владельцем и что планируете сделать для их решения? В каких кросс-группах планируете участвовать на будущей неделе?
5. Как вы планируете находить новые «бриллианты» в своем подразделении и на стыке вашего подразделения с подразделением-поставщиком и подразделением-заказчиком? Что вы для этого предполагаете сделать на будущей неделе?
6. Что вы ожидаете от системы (руководства) в поддержке этой работы? Возможно, это могли бы быть обучающие мероприятия, встречи по обмену опытом?
Читатель, наверное, обратил внимание, что тема пятичасового бюджета раскрывается не в виде ответов, а в виде вопросов. Это еще одно изменение в системе обучения. Чрезвычайно важно в менеджменте систем создать атмосферу креативности (компетенции 3, 4 и 7), дать возможность сотруднику самому найти ответы на поставленные вопросы, разумеется, при поддержке и, если необходимо, помощи коуча[19], коим и должен стать менеджер. Сам метод достаточно давно известен, но востребован на 100 % в менеджменте систем. Можно даже сказать, что отклонение от него отдаляет нас от главной цели – привить вкус к улучшениям, увлекая ими своих подчиненных.
Для ответов на эти и последующие вопросы была создана специальная «площадка», названная консультативным часом.
Вот первые (помимо уже рассмотренной темы пятичасового бюджета) темы, поставленные в повестку дня консультативного часа.
1. Где взять время на улучшения?
2. Как представить систему «бриллиантов»?
3. Что надо делать и чего не надо, чтобы появились «бриллианты»?
4. Как снять опасения?
5. Как создать пример?
6. Как не забыть похвалить?
7. Где, как и кому искать «бриллианты»?
Обсудим ряд важных моментов, необходимых для понимания факторов, определяющих эффективность этой площадки.
1. Добровольность. В первой партнерской сессии первоначально руководитель компании потребовал обязательного посещения консультативного часа, однако по моей просьбе сделал его факультативным, т. е. по желанию. Причина проста. Сам формат встреч – тоже система, и при обязательности их посещения коуч не сможет что-либо предложить, поскольку еще не известны симптомы проблем. Когда же люди «голосуют ногами», я получаю информацию, а также шанс улучшить формат встреч и их эффективность. Именно добровольность помогла мне нащупать интересный формат, и после нескольких попыток креативно-коучинговый формат занял прочное место победителя (по минимизации «голосования ногами»).
2. Доминирующий формат – обмен опытом. Все руководители разные. Удачные шаги первых (более быстрых) придают ускорение другим (более медленным). Снимаются опасения. Значит, можно и не так страшно. И поощряется в виде позитивного отношения руководства (пусть и через коуча).
3. Актуальность повестки дня. Повестка дня формируется из вопросов и трудностей, с которыми столкнулись участники. Они рассматриваются здесь и сейчас. На примере коллеги или на собственном и ставятся на общее обсуждение.
Как показал ход событий, консультативный формат благодаря такой постановке дел постепенно стал переходить в креативный и при появлении первых успехов дал возможность делиться опытом. А также, что не менее важно, совместно искать ответы на возникающие в определенных ситуациях различного рода затруднения.
В дальнейшем повестка дня консультативного часа естественным образом стала формироваться из вопросов, связанных как с трудностями по составлению пятичасовых бюджетов и работе по конкретным программам, так и с запросами по обмену опытом достигнутых успехов конкретных руководителей.
Очень важным моментом является то, что от этой деятельности ни один менеджер не освобождается. Таким образом, не возникал «тромб» в улучшениях из-за пассивности какого-либо подразделения, формально не участвующего в программе. (Так часто бывает при внедренческих технологиях или локальных проектах.) Здесь таких оснований быть не могло.
Есть еще один аспект работы консультативного часа. Он позволяет выявить затруднения, обусловленные самой системой поддержки улучшений. Здесь главный вопрос – насколько атмосфера в подразделении доброжелательна к деятельности по улучшениям? Например, после достаточно большого количества зафиксированных внутриподразделенческих «бриллиантов» встал вопрос, что делать с теми, что требуют выделения денежных средств. Не получив сигнал о проблеме, трудно понять причину замедления или полной остановки генерации новых «бриллиантов». Таким образом, инфраструктура поддержки также должна стать предметом улучшения и развития. А это тема пятичасового бюджета высшего руководства.
В числе первых позиций в плане у менеджеров компании «На что тратить пятичасовой бюджет», конечно, оказалась тема работы над девяткой компетенций. Мой опыт работы президентом в компании «Москва Ре» позволил выяснить, что я лично делал для «выращивания» этих компетенций. Этот материал был изложен на встрече с менеджментом. Однако, как выяснилось вскоре, этого оказалось совершенно недостаточно. Размышляя над сложившейся ситуацией, я пришел к выводу, что она связана с двумя причинами.
1. Сами компетенции (особенно 3, 4, 5, 7-я) затрагивают личностные черты характера менеджера, и работа с ними впрямую, скорее всего, обречена на неудачу – никто не позволит «лезть к себе в душу».
2. Отсутствовали те задачи, которые сами собой стали бы формировать необходимые качества.
Как оказалось, такие задачи стали автоматически вытекать из опыта работы по улучшениям. Действительно, когда на одной из первых консультативных встреч было предложено определить степень взаимосвязи между девяткой компетенций руководителя и результатами работы над улучшениями в его подразделении, то практически все указали на 100 %-ю взаимозависимость.
Поскольку к этому времени имелась информация о результатах работы по улучшениям в подразделениях, возникла тема «Поделиться способами достижения результатов».
Например, очень важным обстоятельством является способность руководителя подразделения вынести экран улучшений из своего кабинета в цех, где кипит работа. Не жалея времени, объяснить всем и каждому смысл работы над улучшениями, снять опасения в том, что фиксация «бриллианта» каким-то образом повредит его автору. Причем эта инициатива не означает, что на него сразу ложится бремя работы с «бриллиантом». Наоборот, гарантировать своим статусом исключительную добровольность при принятии на себя ответственности. Помочь тому, кто ее проявит, почувствовать значимость поступка и гарантировать, что в этой новой работе тот не останется один на один с трудностями. Предоставить время на это и содействовать преодолению барьеров в поисках причины, если она окажется в другом подразделении.
