Книга Должностная инструкция руководителя, или «Управленческая восьмёрка» - Дмитрий Кувшинов
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Разберём пример. У вас есть план на год, разбитый по месяцам. Проходит год. Если вы годовой план выполнили, при этом из двенадцати месяцев ваш отдел выполнил план десять раз, а в двух месяцах выполнить план не удалось, то это нормально. План и напряжённый, и достижимый. Если все ваши сотрудники выполняют план практически всегда, то скорее всего, вы их недогружаете. Но если невыполнение плановых показателей происходит более чем в 30–40 % случаев, то, вероятно, план слишком напряжённый.
Плановые показатели на отчётный период (месяц, квартал), как правило, всегда согласовываются с руководством. При этом может происходить планирование снизу, когда планы формируются при участии самих работников и затем утверждаются наверху, но зачастую планы просто спускаются сверху. В этом случае любой руководитель должен постараться оценить достижимость спущенных сверху планов и при необходимости убедить руководство в их корректировке. Хуже будет, если вы возьмёте «под козырёк» невыполнимое задание.
После согласования план надо «распилить» по работникам. При распределении общего плана между подчинёнными особое внимание надо обращать на достижимость их большинством ваших сотрудников. Здесь та же статистика: если вы руководите бригадой токарей и 10–15 % из них план не выполняют, а 85–90 % перевыполняют, перекрывая общий план, то это нормально.
В некоторых случаях для более удобного контроля выполнения плана вышестоящим руководством месячный план разбивается по неделям (или декадам) и рабочим дням. Обычно раз в неделю или декаду (а иногда и ежедневно) руководители среднего звена проводят оперативные совещания, где контролируют ход выполнения плановых заданий.
Теперь о задачах. Не всегда достаточно только плановых показателей, требуется планировать также задачи по работам, мероприятиям, предстоящим событиям. Ранее мы уже говорили, что существуют виды работ, когда невозможно разработать показатели. В этом случае надо планировать своим подчинённым задачи. При ежемесячном планировании, естественно, вы ставите подчинённым задачи, которые они должны выполнить в течение месяца.
Если задач несколько, не забудьте расставить приоритеты их выполнения, иначе можете оказаться в ситуации, когда в конце месяца лёгкие задачи будут выполнены, а на сложные и важные у ваших подчинённых не хватит времени.
Ежедневное планирование нужно тогда, когда необходимо уточнить плановые показатели или задачи. Бывает, когда этого не требуется. Типичный пример – если вы руководите программистами, и у вас сформирован и доведён до каждого из них чёткий месячный план. Там, где надо координировать деятельность подчинённых и много ежедневных задач, ежедневное планирование применяется всегда.
Обычно для ежедневного планирования используются оперативные совещания, где до подчинённых доводятся задачи на предстоящий день или смену.
В большинстве случаев принято, что линейный руководитель не согласовывает оперативные ежедневные планы с вышестоящим руководством, у него есть на это полномочия, и он распределяет плановые задания между подчинёнными самостоятельно.
Любая поставленная задача вашему подчинённому должна содержать:
● чёткое описание того, что нужно делать;
● каков должен быть результат;
● сроки выполнения.
Пример некорректной постановки задачи:
«Рой траншею от забора и до обеда».
Рис. 30. Некорректно поставленная задача
Более корректно:
«Рой траншею от белого колышка, который я воткнул рядом с забором, по направлению строго на север. Глубина 50 +/–5 см, ширина 40 +/–5 см. Отвал земли делать слева (если смотреть на север). Длина траншеи 15 метров. Срок 13:00 сегодня.
Ну и, конечно, надо помнить, что планы по задачам, как и по показателям, должны быть достижимы. Если у вас рядом с забором не земля, а горная порода, то вряд ли ваш подчинённый выроет траншею.
Рис. 31. Постановка недостижимой задачи
Оперативное планирование применяется там, где в течение дня происходит много событий, требующих координации. Например, для руководителя отдела продаж звонок крупного потенциального клиента в обед может поменять все принятые на день планы, и не только его, но и его подчинённых. Склад готовой продукции получает команды на выдачу груза в течение всего дня, причём клиентские машины могут прийти внезапно и сразу несколько, так что от начальника склада требуется быстро поставить новые задачи подчинённым, не допустив больших простоев. Надо отметить, что при наличии в подразделении старших специалистов задачи по оперативному планированию в основном ложатся на их плечи.
Конечно, бывают ситуации, когда обеспечение и распределение ресурсов не требуется, но в большинстве случаев эта задача перед руководителем стоит. Ресурсы – вещь недешёвая, и их, как правило, всегда не хватает. Основная ваша задача, как руководителя, чтобы люди эффективно работали, и у них для этого было всё, и вы должны им это всё обеспечить.
Если вы мастер на производстве, то должны проконтролировать наличие и обеспечить своих работников комплектующими и сырьём, работающим оборудованием и инструментом, вспомогательными материалами, необходимой документацией. Когда я работал в этой должности, на это у меня уходило немало времени.
Рис. 32. Снабжение подчинённых
Если вы руководите коммерческим подразделением, то у ваших подчинённых на рабочих местах должны исправно работать телефоны и оргтехника. Интернет должен быть быстрым, а рабочие места – удобными.
Кроме обеспечения ресурсами нередко стоит задача эффективного их распределения.
Если вы начальник склада и у вас 7 погрузчиков на 15 работников склада, то распределить вы их должны сегодня самым наилучшим образом, чтобы выполнить все запланированные работы, при этом не обидев подчинённых, ведь кто-то из них будет работать на погрузчике, а кто-то таскать мешки и ящики вручную.
В торговых компаниях очень часто ресурсом являются оборотные средства, которых, как обычно, мало, и если вы руководитель отдела закупок, то должны распределить оборотку между снабженцами так, чтобы опять же добиться результата, выполнив план закупок.
