Книга Чего стоят их советы. Консалтинг как он есть - Чарльз Мэдиган

BCG предлагала эту идею не только новым клиентам; ею заинтересовались и старые. К тому времени BCG уже 20 лет консультировала Deere & Co., американского производителя сельскохозяйственной техники. Мэтесон вспоминает: «Однажды в конце 1980-х или начале 1990-х СЕО Deere обратился к одному из наших партнеров, который приехал туда на какую-то встречу, со словами: “У нас есть внутренние проблемы с медицинскими расходами. Они растут, и мы с этим ничего не можем поделать”». Тогда Мэтесон отправился на переговоры с Хансом Бекерером, председателем и СЕО. И эта поездка окупилась сторицей.

Центральный офис компании расположен в самом центре Великих равнин – городе Молин. Современное элегантное здание резко контрастирует с окру жением: это важный сельскохозяйственный район. Руководители Deere & Co. также резко отличаются от лидеров некоторых других американских корпораций. Deere стала одним из первых работодателей в стране, сделавших самостоятельные шаги по внедрению управляемого медобслуживания: были образованы две НМО, которые заключили договора с группой местных врачей о предоставлении медицинских услуг сотрудникам Deere и некоторых других компаний, где работникам также предоставляется медстраховка. В 1985 году Deere сделала следующий шаг в сфере управляемого медобслуживания, образовав дочернюю компанию John Deere Health Care. Именно растущие расходы последней и побудили СЕО Deere Ханса Бекерера обратиться к BCG.

Прибыв впервые в Молин, Мэтесон не ожидал, что там его рассказ об управлении лечением будет встречен с таким энтузиазмом. Ведь в таких городках главными новостями дня становятся мотоциклетные гонки по грунтовым дорогам, а политиков вроде Пэта Бьюкэнена сравнивают с Томасом Джефферсоном и Авраамом Линкольном. Но Мэтесона приятно удивили сотрудники и руководители Deere: «Я назвал бы их прямолинейными. С ними было легко общаться, потому что можно было сразу перейти к делу». На Мэтесона произвели хорошее впечатление планы компании по созданию собственного НМО для сотрудников – приобрести медицинское заведение, где врачи будут сотрудниками Deere. Но еще больше ему понравился потенциальный партнер Deere для участия в НМО – знаменитая клиника Майо в штате Миннесота. Между Deere и Майо уже давно существовали отношения: бывший председатель совета директоров компании был в совете фонда, финансировавшего клинику. Когда Deere решила основать НМО для своих сотрудников, то обратилась к руководителям клиники Майо с вопросом, не хотят ли те помочь. Обсудив свои планы с BCG, Deere вскоре образовала стратегический союз, по условиям которого клиника Майо должна была предоставлять консультационные услуги клинике НМО в Молине и двум будущим клиникам в Ватерлоо и Де-Мойне (Айова).

По мнению Дэвида Мэтесона и команды консультантов BCG, этот заказ от Deere был идеален. «Он стал шансом помочь в разработке программы медобслуживания с нуля на новых принципах». Более того, это дало BCG возможность напрямую сотрудничать с работодателем, который использовал передовой подход к здравоохранению, и с клиникой, которая имеет репутацию одной из лучших. «Мы очень тесно сотрудничали с клиникой Майо, – поясняет Мэтесон. – Нам нужно было создать правильную инфраструктуру… Это было главной нашей целью».

Медицинским директором в Deere был Ричард Бартш, молодой доктор медицины. Он работал семейным врачом в Северной Каролине в 1990 году, когда ему позвонили с вопросом, не заинтересует ли его должность в дочерней компании Deere. С клиникой Майо он был знаком не понаслышке, так как проходил там практику перед получением степени доктора медицины. В целом Бартш был доволен своей работой в Северной Каролине, но его не устраивали некоторые аспекты работы врача общего профиля: «К тому времени я работал семейным врачом около 12 лет. Это была типичная врачебная практика. Под конец года я не мог узнать, хорошо ли обслуживал пациентов: ведь у меня не было критериев. Это происходит так: получаешь медицинское образование, проходишь резидентуру, начинаешь практиковать и принимать пациентов. Стараешься держать планку и надеешься, что поступаешь правильно. Стремишься идти навстречу пациентам… John Deere Health Care искала специалиста с опытом работы в клинике Майо и начала говорить об управлении лечением и внедрении системы медицинской документации в электронном виде». Новаторский характер плана Deere привлек Бартша, и он перешел в эту компанию на должность медицинского директора и старшего вице-президента в 1991 году.

В Бартше силен дух конкуренции, хотя это сдержанный человек. Зайдя к нему в кабинет, можно увидеть, как этот высокий молодой врач в очках стоит у окна и смотрит, как длинный поезд, нагруженный огромными зелеными и красными тракторами и комбайнами, идет по путям вдоль реки Миссисипи. «Извините, я считаю. Я это делаю каждый день. Дальше у реки – завод J. I. Case, конкурента Deere. Когда проезжает поезд, я считаю зеленую технику (производства Deere) и красную – производства J. I. Case, чтобы увидеть, кто победитель. Сегодня победили мы», – говорит он, возвращаясь за свой стол со сдержанной улыбкой. В находящейся неподалеку клинике Deere в Молине во всем чувствуется стиль Майо. Но картотека Бартша забита стопками данных, которые напоминают о присутствии BCG.

«С самого начала консультанты BCG послужили катализатором для осуществления многих идей, – говорит Бартш. – Они изучали John Deere Health Care два года, обрабатывая данные, – они называли это анализом “вдоль и поперек”. Они проанализировали их, чтобы задавать правильные клинические вопросы. Они рассмотрели, сколько у нас пациентов, анализов и тестов, рентгенограмм, ультразвуковых и магнитно-резонансных исследований».

У BCG с самого начала было большое преимущество: история Deere с медицинским страхованием и НМО дала BCG собственную базу данных. Консультанты BCG смогли черпать оттуда данные для расследования экономически эффективных медикаментов и методов лечения, которые также были оценены как «лучшие приемы» клиникой Майо и такими специалистами, как Бартш. Воспользовавшись уже имеющейся базой знаний, в BCG начали анализ экономической структуры болезней и классификацию пациентов Deere, чтобы помочь разработать протокол, который смогли бы использовать НМО и его врачи. Консультанты искали дорогостоящие процедуры и процессы лечения, пытаясь определить «критические точки», где с помощью изменений можно было бы сэкономить деньги и улучшить лечение, как произошло в Boehringer Mannheim и других местах. Вот пример от Бартша: «Мы рассмотрели жалобы на боль в пояснице и обнаружили, что к этой проблеме применяется подход пошаговой помощи». Обычно пациентам делалась рентгенограмма. Если она ничего не выявляла, то назначалась миелограмма (в ходе которой врач вводит специальные красители в организм). Хирургическая операция не назначалась, пока пациент не проходил компьютерное томографическое исследование и, наконец, магнитно-резонансное исследование. Эта цепочка исследований оказалась одной из критических точек, по определению BCG, – дорогостоящим шагом в процессе, где с помощью активного вмешательства можно было бы добиться большой экономии. Самым дорогим, но и лучшим исследованием было магнитно-резонансное. Если бы доктора просто назначали сразу его, пропуская предыдущие три шага, процесс в целом стал бы дешевле и решение о необходимости хирургического вмешательства было бы принято быстрее. В результате НМО решила ввести новое правило: разрешалось оплачивать этот дорогостоящий шаг, исключая из процесса исследований рентген, миелограмму и компьютерную томографию.