Книга Построение бизнеса услуг: с «нуля» до доминирования на рынке - Константин Бакшт

Напоминаю, что в то время мы вместе с Алексеем работали на железной дороге. В одной группе с нами оказался и мой друг Валера – очень одаренный системный администратор ОС Unix. По квалификации он был вторым в нашей команде – после Алексея. Все мы внимательно следили за тем, как идет борьба за сохранение узла «Релком», поскольку были кровно заинтересованы в том, чтобы он работал и дальше. Дело в том, что мы активно пользовались различными возможностями сети «Релком». Причем совершенно бесплатно, поскольку наш приятель был администратором узла этой сети. Если бы узел погиб, нам в лучшем случае пришлось бы как-то переподключаться к другому узлу сети. К тому же за свои деньги мы могли бы лишь кое-как пользоваться электронной почтой. Телеконференции, доступ к файловым архивам – все это стало бы возможно, если бы железная дорога подписала официальный договор на подключение к сети «Релком». На основании чего можно было убедить железнодорожное начальство заключить такой договор, мы себе просто не представляли. Получается, что одним из важнейших мотивов тех действий, которые мы вскоре предприняли для сохранения узла, были личные удобства.

В один прекрасный день Алексей сказал, что он увольняется с железной дороги и через неделю уезжает в Штаты на ПМЖ. А что будет с узлом сети «Релком», администратором которого он является? Алексею уже было все равно. До выселения сотрудников НИИ из ранее принадлежавших ему помещений явно оставалось менее месяца. Закроется узел через неделю или через месяц – какая разница!

Тем вечером нам с Валерой пришла в голову мысль: почему бы не создать узел заново? И не стать таким образом владельцами собственного бизнеса?

Как мы за неделю собрали бизнес из ничего

Я рассуждал так: Рашид создал узел с нуля, за несколько лет подключил к нему значительное количество Клиентов и превратил его во вполне доходный бизнес. Значит, тем легче будет этот бизнес перезапустить, сформировав заново всю техническую инфраструктуру, но использовав готовую клиентскую базу. Более того, при подключении Клиентов к новому узлу можно будет сразу перейти на другую форму взаиморасчетов – собрать с них предоплату. Это не только позволит существенно улучшить финансовые взаимоотношения с Клиентами, но и обеспечит значительную долю начального капитала, необходимого для создания бизнеса.

Именно в тот момент я понял один из ключевых принципов финансовых взаимоотношений с Клиентами.

Чем больше Вы должны Клиенту – тем больше он Вас любит.

Чем больше Клиент должен Вам – тем скорее он Вас кинет.

Что нам нужно для того, чтобы организовать новый узел сети «Релком»? Помещение (для начала – небольшая комната) и юридическое лицо; несколько городских телефонных линий и «Искра» для связи с «Демосом»; компьютер, модемы, мультиплексор и источник бесперебойного питания.

На следующий день мы поговорили с Алексеем. Он сильно удивился, когда услышал наше предложение: организовать новый узел и перевести туда всех Клиентов старого узла. Вдобавок его наверняка покоробила наша уверенность в том, что мы решим проблемы, с которыми не смог справиться не только он сам, но и Рашид. Хотя, по правде, обидно Алексею могло быть скорее за себя, чем за Рашида. Ведь тот когда-то создал свой узел с нуля. А это значительно сложнее, чем реорганизовать уже налаженный доходный бизнес. Рашид не справился с реорганизацией только потому, что не очень-то хотел. К тому моменту все его карьерные интересы были связаны с переездом. Так или иначе, Алексей не стал возражать. Все-таки мы были приятелями. Более того, он обещал нам помощь и поддержку в оставшиеся до его отъезда дни.

Откуда мы могли взять все необходимое для создания нового узла? Компьютерная техника стоила довольно существенных денег. Мы столько попросту не зарабатывали. Что же до помещения и телефонных линий, этот вопрос деньгами было не решить. Тут требовались связи. Мы с Валерой сделали единственно верный вывод. Если мы не имеем опыта ведения бизнеса, достаточных средств и связей, нужно обратиться к тем, у кого все это есть. Отец Валеры к тому времени был вполне успешным бизнесменом. К нему мы и пошли в первую очередь. Рассказали о своей идее. К тому моменту мы не составили даже перечня необходимого оборудования. Не говоря уж о расчете бизнес-плана. Откуда нам вообще было знать, что такое бизнес-план? Впрочем, наша идея пришлась по душе отцу Валеры. Он сказал, что дело стоящее и он во всем нас поддержит. Тогда же по его распоряжению мы с Валерой набросали на бумаге список требуемых вещей. В целом этот случай укрепил во мне понимание того, что:

Иногда быстро принять решение и немедленно начать воплощать его в жизнь – самое верное.

В той же ситуации попытаться все спланировать, рассчитать и тщательно подготовить – путь к гарантированному проигрышу.

Этой стратегии стоит придерживаться, если:

♦ инвестированные в какую-то идею время, силы и средства могут привести к серьезному выигрышу, а потеря всех вложений не будет для Вас критичной;

♦ при этом для успеха всего предприятия очень важно воспользоваться благоприятным моментом и (или) обеспечить себе выигрыш во времени.

Через пару дней отец Валеры организовал нам встречу с руководителями одного из местных банков – «Харальд» (все названия организаций здесь и далее изменены). Он уже имел с этими людьми дело и решил, что в качестве соучредителей нового предприятия будет полезно привлечь тех же партнеров. К тому же он придерживался точки зрения, что лучше иметь долю в доходном предприятии, не вкладывая туда ничего самому, – никакого риска. Значительно опасней, по его мнению, создать бизнес полностью за счет своих средств и рисковать их потерей. Не думаю, что такая точка зрения всегда верна. Но все же она имеет право на жизнь.

Так или иначе, банкиры выслушали нас благосклонно. Еще бы: наверняка отец Валеры заранее провел с ними подготовительную работу. И заранее получил от них принципиальное согласие! Они сказали, что готовы организовать совместное предприятие и войти в него в качестве соучредителей. Они также обещали предоставить на первое время помещение, телефонные линии, готовое юридическое лицо и инвестировать средства в оборудование.

Все это было хорошо, но у нас не оставалось времени. Нужно было запускать новый узел немедленно, пока старый еще работал и Алексей не уехал. В результате мы еще раз прошлись по списку и прикинули, что нам совершенно необходимо на первое время, а без чего пока можно обойтись. В результате участие банкиров (которые получили в предприятии контрольный пакет) в организации нового узла практически свелось к нулю. Точнее, они отдали нам то, что у них было, но не использовалось, а именно: несколько телефонных линий (удивительно, что может оказаться неиспользуемым в большом хозяйстве!) и, на наше счастье, «Искру». Нам выделили помещение на пятом этаже здания, в котором располагался банк. Это была одна из двух комнат, в которых находился офис угасающей торговой конторы, работающей при банке. У нас даже не было отдельного входа. В помещение узла мы проходили через комнату соседей-торгашей. Сначала казалось, что за комнату платить не придется. Но через пару месяцев выяснилось, что мы должны сами оплачивать арендуемое помещение. Задним числом мы оплатили аренду за прошедшие два месяца и оплачивали дальше. Компьютер, который стал сердцем нового узла, пожертвовал мой друг, а теперь еще и компаньон – Валера. Раньше это был его домашний компьютер, на котором он тренировался настраивать ОС Unix. Очередная установленная на компьютер FreeBSD и была перезаточена под узел сети «Релком».