Книга Большая энциклопедия продаж - Александр Белановский

И в нужный ответственный момент кто-нибудь обязательно скажет:

– Я опоздал, ничего страшного, вы же все понимаете.

– Вы же знаете, почему я не сделал норму по продажам, у меня болела мама.

– Вы же знаете мою ситуацию, я разбила машину. Мне нужно было поехать и сдать ее в ремонт.

Все эти ситуации рождаются из-за того, что руководитель – это глава семьи, как отец, как дедушка, как старейшина, а остальные сотрудники между собой как братья. Но нормальный коллектив продавцов должен быть деловой командой, у которой связывающим цементом является:

• общее достижение каких-то корпоративных целей, которые выставлены на весь отдел;

• наличие в коллективе внутренней конкуренции.

Отдел продаж – это всегда соревнования. Без элементов игровой мотивации, без каких-то соревновательных элементов практически невозможно сделать так, чтобы весь коллектив старался работать лучше, больше продавал и больше зарабатывал денег. Для этого обязаны быть какие-то рейтинги, какие-то призы или вознаграждения лучшим работникам, обязательно должны быть элементы карьерного роста.

А самое главное, что со стороны руководства такая игровая ситуация обязательно должна культивироваться. Вопросы азарта и вопросы коллективного достижения целей помогают в решении вопросов, связанных с тем, чтобы продажи были стабильными, прогнозируемыми хотя бы на год вперед и максимально большими, как это возможно на сегодняшний день.

Если руководитель или начальник отдела продаж заметил, что между сотрудниками не деловые, а дружественные связи, то в первую очередь он должен ввести элементы соревновательности.

Есть определенные человеческие качества, на которых любой руководитель отдела продаж должен уметь играть.

Это может быть чье-то нежелание считать себя аутсайдером. Люди не только всегда завидуют лучшим, но и стараются им подражать, стараются быть похожими на них. У кого-то появляется ущемленное чувство лидерства, если другие люди делают продажи лучше, чем он.

Элементы соревновательности – это не только получение кубка, это и признание среди окружения, это похвала, это получение какого-то вознаграждения, в том числе и денежного. Все это нужно использовать против одомашнивания бизнеса.

Как только руководитель видит, что в бизнесе сотрудники начинают оправдывать нарушения дисциплины, финансовые нарушения, нарушения поставок и выставления счетов, то в первую очередь необходимо собирать весь коллектив, выявлять нарушителей и показывать, что данные ситуации в бизнесе неприемлемы. И в случае повторного нарушения данные люди будут наказываться.

Показывать всем остальным, что относиться к подобным вопросам с пониманием вы еще как-то можете, не проецируя это на себя. Но если вдруг коллектив начнет оправдывать нарушителя, то в подобных ситуациях вы будете это пресекать сразу жестко и на корню.

Когда руководитель не пресекает вопросы одомашнивания бизнеса, то возникают такие ситуации, в которых очень часто появляются так называемые серые кардиналы, или теневые лидеры. За спиной руководителя они начинают культивировать эти ситуации. Время от времени теневые лидеры получают предложения от конкурентов или принимают решение заниматься каким-то собственным бизнесом.

И, конечно же, когда у людей есть выбор пойти с тем, кто их оправдывает, или остаться с тем, кто от них что-то требует, то зачастую в силу своей слабости они выбирают тех, кто готов их оправдывать и дальше. Довольно часто из-за этого уходят целые команды, и параллельно с уходом людей уносятся, увозятся базы клиентов, личные секреты или какие-то наработки компании.

Все это связано с тем, что руководитель допускает внутри коллектива такие домашние отношения вот с такими теневыми лидерами. Лично я за 16 лет работы с подобными ситуациями не сталкивался ни разу. Но такие проблемы очень часто возникали у моих партнеров, у директоров подчиненных филиалов. Это происходило из-за того, что руководитель часто пытался понять своих подчиненных, приравнивая их к своей семье и оправдывая их действия.

Развитие террариумных отношений может возникнуть в любом бизнесе, в любом отделе, где работает от трех человек и более. Чем больше отдел, тем больше рисков. Поэтому любой начальник отдела, любой руководитель должен четко выставлять правильные цели перед коллективом, должен вводить для сотрудников соревновательные элементы и не выступать в роли адвоката у сотрудников, нарушивших правила компании или правила бизнеса.

Задача продавца – продавать как можно больше. И чтобы это делать, продавец должен быть в определенной степени жадным. Большие продажи ассоциируются с большими заработками. Но как только жадность переходит определенный предел, продавец перестает адекватно оценивать качественную работу с покупателями и начинает работать на большие чеки, на крупных клиентов, на большие заказы, игнорируя, таким образом, мелких и средних потребителей.

Зачастую давно работающие продавцы специально сливают покупателей, на которых будут зарабатывать меньше, или отшивают клиентов, делающих небольшие покупки. Такое поведение приводит ситуациям, что у предприятия работа идет спустя рукава с большим количеством входящих мелких клиентов, которые завтра могут стать большими и даже VIP.

В итоге в какой-то момент предприятие сталкивается с тем, что от снижения количества денег, поступающих от мелких клиентов, начинает уменьшаться и количество прибыли. А самое главное, что покупатели, делающие тестовые закупки, не переходят в разряд постоянных клиентов. В результате предприятие живет только за счет одноразовых покупателей из-за плохого обслуживания.

Все дело в том, что многие руководители довольно плохо разбираются в вопросах финансовой и нефинансовой мотивации сотрудников. На эту тему есть научные труды Герцберга, который, на мой взгляд, правильно сформулировал факторы, влияющие на качество работы сотрудников. Это подтверждается и моим шестнадцатилетним опытом работы в различных отделах продаж.

Что касается продавцов, то финансовые или денежные факторы являются привлекающими к работе и удерживающими на работе факторами. Но деньги никогда не были и не будут стимулом, который ведет людей к лучшей работе, точно так же, как и фактор той обстановки, в которой работает продавец.

Многие руководители считают, что если продавцу поставить новый MacBook, дорогое хорошее кожаное кресло и большой удобный стол, то он будет работать в разы лучше. К сожалению, это опровергается не только Герцбергом, но и моими жизненными наработками и реальными фактами из жизни. Качество работы продавца не зависит от того, на каком стуле он сидит.

Все дело в том, что деньги и условия работы не дают человеку возможность, образно говоря, уволиться. К работе его мотивируют нематериальные награды, перспектива, ответственность, карьерные возможности, видимость свободы, личные успехи, при наличии которых его фото висит на доске почета. Людей мотивирует не сам образ жизни, который они хотят вести, а возможность изменить свою жизнь.