Книга Практика управления человеческими ресурсами - Майкл Армстронг
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Основные этапы разработки процессов электронного научения описаны далее.
1. Дайте определение (или новое определение) стратегии развития человеческих ресурсов в контексте бизнес-стратегии организации, внешней среды, культуры и технологий.
2. Идентифицируйте потребности организации в научении – какие инвестиции необходимо сделать в людей, чтобы увеличить интеллектуальный капитал организации, запас ее знаний и навыков и, следовательно, ее организационные способности.
3. В свете изложенного оцените сильные и слабые стороны существующих мер по развитию сотрудников.
4. Идентифицируйте сферу охвата развития систем электронного научения. Необходимо также оценить потребность в расширении нынешних возможностей за счет смешанного подхода, использующего взаимодополняющие и подкрепляющие друг друга методы предоставления обучения.
5. Идентифицируйте любые области, где электронное научение оказалось бы особенно кстати; потому что существующие потребности в научении можно удовлетворить как электронными, так и более традиционными средствами. Выясните, какие конкретные возможности предлагает технология для расширения знаний. Узнайте, какой доступ к компьютерам имеют сотрудники.
6. Для каждого аспекта электронного научения уточните следующее:
♦ потребность в научении;
♦ то, каким образом электронное научение удовлетворит эту потребность;
♦ систему научения, которая будет использоваться;
♦ содержание (в широком смысле), которое будет предложено;
♦ то, как электронное научение будет сочетаться с остальными формами обучения;
♦ то, насколько программа будет учитывать интересы индивидуального или группового научения;
♦ кто из членов организации будет отвечать за разработку и осуществление электронного научения.
7. Решите, в какой степени учебные системы, в том числе содержание программ электронного научения, следует разрабатывать в своей же организации или приобретать у внешних поставщиков. При этом следует учесть такие факторы:
♦ наличие ресурсов для разработки содержания в самой организации;
♦ то, насколько сильно должен быть индивидуализирован учебный материал, чтобы он соответствовал потребностям организации;
♦ вероятность наличия подходящего материала в других местах;
♦ сравнительную стоимость обоих вариантов.
8. Если принято решение о внешних поставщиках, определите, чьими именно услугами вы воспользуетесь (на основе рекомендаций, насколько это возможно). При этом следует руководствоваться следующими критериями:
♦ пониманием требований;
♦ используемым методом научения (педагогическими принципами и теоретическими воззрениями, из которых проистекают эти методы);
♦ конечным результатом, связанным с этими методами, и тем, как их оценивают;
♦ тем, насколько подходящим является учебный материал (насколько он соответствует требованиям);
♦ стоимостью.
9. Выберите и обучите преподавателей и электронных модераторов.
10. Убедитесь в наличии помещений и оборудования для электронного научения (компьютеров, учебных центров и т. п.). Учитывайте то, что может возникнуть необходимость руководить пользователями во время их работы в учебных центрах.
11. Подготовьте краткое изложение материала.
12. Убедитесь в том, что все знают о возможности электронного научения, о том, какую роль в нем играют они и их менеджеры, и о той поддержке, которую они получат от своих преподавателей и модераторов.
13. Убедитесь в том, что подготовка к электронному научению связана с остальными инициативами в сфере ЧР, например управлением показателями труда, планированием карьеры и управлением знаниями.
14. Начните электронное научение; можно начать с пилотной схемы в каком-нибудь одном подразделении иди конкретной области, например изучения информационных технологий.
15. Контролируйте и оценивайте качество и последствия электронного научения.
Все содержание системы электронного научения B&Q разделено на кастомизированные учебные модули, делающие акцент на потребностях сотрудников магазинов. Например, в модуле «демонстрационный зал», имеющем отношение к продаже обстановки для кухонь и ванных, используются и аудио– и видео– компоненты, причем для разных типов покупателей предлагаются разные их варианты. Все модули состоят из фрагментов объемом в один байт и позволяют учащимся оценить свой прогресс.
Смешанная программа для торговых представителей состоит из 16 курсов электронного обучения, которые можно изучать в своем темпе, тренинга на рабочем месте, тренинга в учебной аудитории и наставничества.
Новички, только что пришедшие в компанию, принимают участие в семинедельной программе «Центра Жизни».
Шестьдесят процентов времени программы составляет электронное научение в собственном темпе, широко использующее моделирование, а 40% – занятия с инструктором в аудитории.
Компания Unilever предлагает смешанную программу повышения квалификации руководителей, сочетающую онлайновую работу с занятиями в учебной аудитории и коучингом. Используется инструмент, способствующий созданию веб-сообщества; он начинается с виртуального эмпирического модуля, призванного развить мышление учащихся и подготовить их к диалогу, прежде чем они приступят к изучению программы «лицом к лицу» с преподавателем. Затем программа предлагает виртуальную работу в команде и поощряет участников заниматься обучением, выходящим за рамки самой программы. На протяжении всей программы широко используются задания и проекты. Они включают в себя индивидуальные проекты, ориентированные на личное развитие и улучшение бизнеса, а также работу над проектом в команде.
РАЗВИТИЕ РУКОВОДИТЕЛЕЙ
Развитие руководителей – это повышение показателей их управленческого труда в тех ролях, которые они исполняют в настоящее время, и подготовка к более ответственной работе в будущем. Мамфорд и Голд (2004) называют это попыткой повысить эффективность управления с помощью процесса научения». В этой главе рассматриваются следующие аспекты развития руководителей:
