Книга Неприятие перемен. Как преодолеть сопротивление изменениям и раскрыть потенциал организации - Роберт Киган

• То, как задействуется эта система предотвращения перемен, которая призвана защитить его от собственных страхов (например, страха потерять авторитет у значимых людей).

• То, как его карта (и защита от тревог) отражает его эпистемологию, или систему познания мира, которая в данном случае заставляет его ориентироваться на внешние ценности и ожидания.

Карта, изображенная в табл. 2.6, принадлежит старшему партнеру в той же компании.

Таблица 2.6. Карта старшего партнера компании

На этом «снимке» вы можете увидеть в работе все три указанных элемента. Но их проявления уже другие. Перед этим человеком также стоит адаптивная проблема. Он очень хочет иначе относиться к людям, которых ищет для того, чтобы они ему служили или присоединялись к нему. Это мы можем назвать сопровождающей позицией (в противовес аналитической, или направленной только на решение задач). Он хочет быть в состоянии взаимодействовать более свободно, без фиксированного списка вопросов либо перейдя к качественно иному уровню вопросов, чем тот, что ему уже доступен.

Его карта показывает нам, почему техническая перемена (например, дополнительный курс по консалтингу) не позволит ему сильно продвинуться к цели. Его поступки из колонки 2 трудно изменить, поскольку они служат важной цели. Благодаря им он может лучше понимать, как систематически балансирует на грани того, что мешает ему получить желаемые результаты. Его система предотвращения перемен хорошо защищает его от тревог, которые отличаются от волнений, присущих младшему партнеру. Это страх перестать считать себя героем, всегда спешащим на выручку. Такой взгляд на себя явно стал самостоятельной ценностью для него.

Карта старшего партнера может стать основой для более значительного предприятия, чем достижение главной цели из колонки 1. В принципе, он указывает на возможность перехода этого человека на уровень выше самоавторствующего разума. Если он сможет хотя бы немного изменить свои базовые представления из колонки 4, то будет в состоянии включить и «делающее “я”», и «бытийствующее “я”» в свою сущность. С помощью подобной более сложной системы (самотрансформирующийся разум) он не только будет активнее освобождаться от плена «делающего “я”», но и меньше проявлять склонность односторонне отождествлять себя только с одним полюсом в великой диалектике жизни (в ее разных проявлениях: быть независимым – опираться на других; быть «старейшиной-мудрецом» – быть «невинным ребенком» и т. д.).

* * *

Теперь, когда мы познакомили вас с этим многомерным феноменом – иммунитетом к изменениям, приводящим к неприятию перемен, – спросим самих руководителей, как и зачем они пришли к идее использовать знания об этом явлении в руководящем звене своих компаний.

Глава 3

«Мы никогда не могли выразить это словами»
Эмоциональная жизнь организации

Наши клиенты – еще и наши учителя. Мы хотим, чтобы вы послушали некоторых из них и поняли, как мы работаем. Вы помните Питера Донована, генерального директора быстрорастущей финансово-консультационной компании, с которым познакомились в главе 2? Присоединимся к нему в решающий момент, когда он проводит выездное совещание с руководством, посвященное вопросам преодоления неприятия перемен.

«Я вас слышу, но это немного не то, чего бы я хотел», – сказал Питер в тот раз непреклонным тоном. В большой гостиной центра отдыха компании повисло напряженное молчание, все опустили глаза. В помещении собралось около дюжины руководящих сотрудников организации.

Питер обращался к Биллу, одному из трех исполнительных вице-президентов. Тот хотел отговорить Питера от попытки превратить неформальное совещание в заседание исполнительного комитета, состоящего из 18 членов и назначенного советом директоров. Собрать заседание Питер планировал на следующий день. Директора должны были приехать из разных мест – от Бостона в Новой Англии до Западного побережья. Пятью годами раньше и сама компания, и ее исполнительный комитет были намного меньше. Как основатель компании Питер решил, что она должна расти, причем быстро.

«Нам необходимо было стать намного больше, – скажет он позже, вспоминая, как ему все же удалось включить методику преодоления неприятия перемен в практику работы руководства. – Расшириться за счет внутренних резервов я не мог. Мне нужны были приобретения. К счастью, я нашел две компании, которые стали доступными для покупки. Первая из них, из Вашингтона, увеличила наш бизнес вдвое. Несколькими годами спустя другая, из Калифорнии, снова дала нам прибавку в размерах бизнеса в 50 %. Так за три с половиной года мы выросли из компании с персоналом в 100 человек и оборотом по финансовым сделкам в миллиард долларов в компанию с 300 сотрудниками и объемом финансовых операций в 3,5 млрд долл.».

Этот быстрый рост путем приобретения, как легко себе представить, вызвал серьезные проблемы. Прежде всего надо было эффективно ввести в нашу организацию руководителей купленных компаний, чтобы все мы работали вместе. Нам нужен был общий и четкий язык и общее понимание лидерства в компании: состав высшего руководства изменился в результате приобретений, вдобавок в него влились люди из нашей компании, которых мы и вырастили. Руководство компании состояло теперь из трех блоков, причем географически они были разделены огромными расстояниями. К тому же у нас фактически приостановилась работа по развитию руководителей. Три года назад мы попытались исправить ситуацию, но я понимал, что здесь еще нет достаточного прогресса, который помог бы компании расти.

Сначала я сосредоточился на вопросах развития среднего руководящего звена, но потом понял (в том числе после жаркой часовой дискуссии с одним из высших руководителей компании, посвященной вопросам воспитания новых лидеров), что нам предстоит большая работа и на самом верху. Перефразируя Пого[11], можно было сказать: «Мы смотрелись в зеркало, и оно показывало нам врага». Именно с нас, руководителей, надо было начинать, прежде чем переходить к менеджерам. Я чувствовал, что мы не движемся вперед так, как нужно. И я не мог понять, почему так происходит.

Противоречия на неформальном совещании в гостиной возникли после напряженного дня. В комнате было пустовато: другие члены исполнительного комитета где-то расслаблялись перед ужином. А мы, группа планирования, обсуждали итоги дня и составляли планы на завтра. Вскоре мы поняли, что Питер и исполнительные вице-президенты компании действительно не настроены на одну волну.