Книга Великолепная команда. Что нужно знать, делать и говорить для создания великолепной команды - Дуглас Миллер
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ ПРИМЕР
Фрэнки, Джордж, Тайлер, Кевин и Питер работали больше всех. Фрэнки начинал разгон на подъемах, задавая максимальный темп и отсекая других гонщиков. Когда Фрэнки выдыхался, вперед выходил Джордж – и еще несколько гонщиков прижимались к обочине, не в силах выдержать нашу скорость. Затем наступала очередь Тайлера, который еще сильнее взвинчивал темп, сбрасывая еще больше соперников. И в конце концов меня оставляли на попечение Кевина, который втаскивал меня на крутые подъемы. Так мы разделывались с основной массой конкурентов.
В этой главе мы рассказали о четырех универсальных ролях. Для успеха любому коллективу необходима смесь из особых навыков, которыми должен обладать каждый член команды. В цитате, приведенной выше, великий велогонщик нашего времени Лэнс Армстронг описал команду, которая помогла ему покорить труднопроходимые горы маршрута «Тур де Франс» и в конце концов выиграть велогонку. Он сосредоточился на своих товарищах по команде – «les domestiques» (фр. «семье») и на тех ролях, которые они сыграли для того, чтобы довести Лэнса до победы. Эти роли были определены на основе навыков и способностей, которые каждый велосипедист мог предложить команде.
В командных видах спорта, требующих большой выносливости, бегун, занимающий лидирующую позицию, а в велоспорте – ведущий велосипедист должны работать больше всех остальных, чтобы поддерживать высокий темп гонки.
Фрэнки Эндрю, спринтер по своей природе, как нельзя лучше подходит для того, чтобы делать резкий рывок вперед еще на первом этапе заезда или, как говорит Армстронг, задать «максимальный темп». Соперники, которые плохо справляются с подъемами, вскоре остаются позади. Когда Эндрю выдыхается (спринтеры, в основном, не особо выносливы), его сменяет Джордж Хинкэпи. Поскольку до того, как подменить Эндрю, он держится за лидером команды, у него остается еще достаточно сил для того, чтобы поддерживать быстрый темп езды. Когда Джордж устает, его сменяет Тайлер Гамильтон, и так по кругу. Кевин Ливингстон обычно едет в хвосте команды вместе с Армстронгом – у него «самый мощный мотор» для преодоления спуска с горы, где начинаются поля. И наконец, если все идет по плану, а так обычно и происходит, Армстронг оказывается там, где он и хотел, – впереди, а если не первым, то вторым или третьим.
Какие уроки можно вынести из приведенного выше примера?
• Общая цель команды была ясна для всех ее членов.
• Командные роли были заранее распределены между велосипедистами.
• Роли распределялись согласно тем навыкам и способностям, которыми обладал каждый член команды.
• Каждый спортсмен знал, в чем заключалась его роль и как она способствовала тому, чтобы эта гонка была проведена командой мирового класса на самом высоком уровне.
• Как пояснил Армстронг в своей книге, победа в гонке была достигнута благодаря совместным усилиям всех членов команды и значительному вкладу менеджера команды (Йохана Брунеля), который был способен мыслить масштабно и решать, как следует поступить команде в общем контексте той или иной гонки.
Люди, работающие в высокоэффективных командах, способны исполнять несколько ролей, то есть быть многофункциональными. Такие успешные коллективы состоят из сотрудников, которые умеют и хотят думать и работать, они по-настоящему заинтересованы в жизни команды. Как мы увидим в следующей главе, подобные коллективы не могут обойтись только одним лидером. Если говорить о спортивной команде, описанной выше, то Армстронг не был ее капитаном в полном смысле этого слова, так же как им не был и менеджер команды. Умудренный опытом ветеран, спринтер Фрэнки Эндрю – вот кто был настоящим лидером. Он первым из всей команды взлетал на крутых подъемах в горах, на подъемах, которые решают судьбу велосипедиста – либо победа, либо поражение. Фрэнки задавал темп команде, а значит, и всей гонке.
Когда общая цель команды определена, необходимо понять, какие навыки потребуются от сотрудников для ее достижения. В примере с Лэнсом Армстронгом команде нужны были спринтеры или «горняки» – то есть те, кто на крутых горных кручах могли бы ехать впереди и какое-то время (но не всю гонку) крутить педали в безжалостно-быстром темпе.
Когда команда определилась с необходимыми навыками для победы, ей надо найти в себе слабые места или, говоря морским языком, «брешь в корабле» и постараться ее заткнуть. Вопросы, подобные тем, что вы видите ниже, помогут команде соблюсти правильный баланс навыков и способностей, которые приведут ее к победе.
1. Какие навыки нам необходимы для того, чтобы достичь своей цели?
2. Какими навыками мы располагаем на данный момент?
3. Если в имеющихся навыках есть брешь, как мы можем ее заткнуть?
4. Есть ли у нас замена тем членам команды, которые больны, отсутствуют или плохо справляются со своими обязанностями?
ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ
Структура современных команд не такая жесткая, как, скажем, двадцать-тридцать лет назад. Поэтому, когда команда работает над необычным проектом, не бойтесь требовать от нее тех навыков и способностей, которые необходимы для успешного выполнения поставленной задачи и которых недостает сотрудникам.
Мы хотим вас предупредить: команды ходят по лезвию ножа, когда все знания и навыки сосредоточены в одних руках. Делайте все возможное, чтобы не допустить подобной ситуации (смотрите главу 2).
ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ ВЫВОД
Вот пять кратких выводов, которые подытоживают эту главу.
1. Великолепные команды успешны благодаря следующим ролям: лидер, исполнитель, генератор идей и сиделка.
2. Поймите, какая роль (какие роли) подойдут вам лучше всего, и уточните у команды, чего от вас ждут как от ее (их) исполнителя.
3. Научитесь ценить и уважать исполнителей других ролей в команде, поддерживайте их в работе.
4. Поймите, что команде могут потребоваться несколько дополнительных ролей, и это зависит прежде всего от того типа работы, которую она выполняет. Узнайте, каких именно ролей недостает вашему коллективу и кто бы мог их исполнить. Делайте свой выбор на основе умений и навыков каждого из членов команды.
5. Дополнительные роли должны быть подобраны под конкретные цели команды.
В этой главе мы рассмотрели три ключевые командные роли, которые, по мнению Питера Хани, необходимы для успеха любой группы людей. Последняя роль (лидер) – основная тема следующей главы. Лидер должен сочетать в себе качества исполнителя, генератора идей и сиделки, в противном случае ему придется признать, что команде необходимы те, кто будут играть эти жизненно важные для нее роли, а также поддержать подобных исполнителей. Конечно же, все вышесказанное касается не только лидеров. Каждый член команды обязан понимать ценность, которую представляет собой исполнитель определенной роли (при условии, что он хорошо справляется со своими обязанностями).
