Книга Вы - управляющий персоналом - Александр Крымов

• Мы — обычная организация. У нас работают самые обычные люди, от которых требуется всего-навсего выполнять свои обязанности за обычное (читай — среднее по рынку) вознаграждение.

• С работой в нашей компании справится кто угодно. Главное — экономия на персонале, поэтому мы берем самых «дешевых» сотрудников с рынка труда.

Политика в отношении организационных стандартов и личностного фактора

• У нас четко отлажена организационная структура, система должностных обязанностей и требований к персоналу. Поэтому кандидат для работы должен строго соответствовать нашим требованиям, а работник — столь же строго выполнять свои обязанности.

• Мы готовы брать людей с собственными идеями и «багажом» и создавать под них специальные рабочие места, соответствующие их личностным особенностям. Мы приветствуем творчество и инициативу и готовы ради них гибко подходить к управлению людьми.

Политика вознаграждения

• Мы платим столько, сколько считаем нужным (более мягко: сколько выдерживают доходы компании). Кому это не нравится — волен искать другое место.

• Мы жестко привязываем вознаграждение к результатам работы, и у нас каждый может заработать МНОГО, точнее — столько, сколько сумеет.

Политика найма

• Мы берем на работу только «своих», по рекомендациям. Людей с улицы нам не надо.

• Мы берем только с рынка труда. Практика показала, что от «своих» обычно приходят слабые и ленивые.

Политика в области развития персонала и карьеры

• Мы предпочитаем выращивать высший менеджмент из своих, проверенных сотрудников.

• Мы обычно берем новых руководителей со стороны: наши сотрудники практически достигли своего «потолка».

• Мы стараемся брать опытных и обученных людей.

• Мы берем «зеленых новичков» и учим их сами, потому что в других местах учат не так и не тому.

Политика стабилизации кадрового состава

• Для нас важно создать стабильный кадровый состав, минимизируя текучесть. Поэтому к нам трудно поступить на работу, но еще труднее «вылететь».

• Мы никого не держим: кому у нас не нравится — пусть поищет другую работу.

Политика оценки достижений

• Наша компания хочет динамично развиваться и не желает терпеть «тормозов». Если сотрудник в течение полугода не улучшает или снижает свои трудовые показатели, то ставится вопрос о его служебном соответствии и целесообразности дальнейшего найма.

• Нас вполне устраивает, если сотрудники выполняют свои обязанности и ходят вовремя на работу. Более высоких достижений нам от них не нужно.

Мне бы, не скрою, хотелось далее выдать красивую классификацию кадровых политик, чтобы войти в историю. Но это был бы уже другой жанр. Поэтому оставлю данную задачу заинтересованным исследователям (кстати, неплохая тема для диссертации). Здесь же приведу лишь самые очевидные основания для различения кадровых политик[8].

Осознанность и последовательность

Кадровая политика может осознаваться менеджментом и целенаправленно выстраиваться в соответствии с политиками маркетинга и инвестиций. Может, наоборот, вестись хаотично, без четкого понимания, что и зачем делается. Она не может лишь одного: не быть.

Может ли нормально работать бизнес-организация без осознанной и целенаправленной кадровой политики? Конечно, может, иначе у нас давно бы весь бизнес остановился.

Особенно — на ранних стадиях своего развития, когда народу — с гулькин нос, и о кадрах по большому счету и говорить нечего. В этот период и маркетинговая политика такая же: берутся за все, что подвернется. Об инвестиционной политике говорить рано, поскольку денег еще нет.

Вот дальше — сложнее. Если фирма переросла за сотню штатной численности, неосознанная кадровая политика, скорее всего, приведет к целому букету последствий, первым из которых станет постоянная текучесть кадров и лихорадка на уровне среднего менеджмента. Вообще говоря, жить можно, но не комфортно.

Что касается последовательности, то она — прямое продолжение осознанности. Если вы способны четко сформулировать те или иные положения своей кадровой политики, значит, сможете их реализовывать. Если нет — значит, в одних случаях поступите так, а в других — иначе, под настроение. Всегда ли ваш выбор будет правильным и объективным?

Теперь самое время вспомнить великий закон НЕУБЫВАНИЯ ЭНТРОПИИ ВСЕЛЕННОЙ. Иначе: если процессом не управляет разумная сила, то он всегда пойдет вразнос и в итоге даст ХАОС. Ибо ХАОС — естественное состояние как физических, так и социальных систем.

Вот вам пример. Генеральный, сам не склонный к загулам, с утра приходит в офис и обнаруживает последствия вчерашнего празднования юбилея. То есть бардак по полной программе, а по науке — хаос. Тут же следует реакция: запрещаем любые празднества с возлияниями на рабочем месте. Виновные будут вздернуты на рее (в смысле, на доске приказов).

Месяц — тихо. Но тут, как назло, опять юбилей, причем у уважаемого человека. Просьба к генеральному: на один раз отменить сухой закон с обещанием отсутствия последствий. Ну как тут отказать?

На второй раз — был повод, но генерального не спросили, так как был в командировке (все равно не узнает).

На третий — смотри начало нашей истории. Как говорят программисты, цикл.

Мораль простая: непоследовательная кадровая политика (как и любая непоследовательная политика) приводит к тому, что все ее последствия со временем рассасываются сами собой. ЭНТРОПИЯ ВСЕЛЕННОЙ.

Еще один важный момент: последовательность кадровой политики не должна становиться самоцелью. Кадровая политика может и должна меняться с развитием фирмы, изменением ее положения на рынке и другими факторами. То, что сегодня правильно, завтра может оказаться вредным.

Жесткость или либерализм

Политика фирмы по отношению к персоналу может быть либеральной, демократичной, социально ориентированной. Это означает не только отсутствие «драконовской» дисциплины, но и в целом примат личностного начала над организационным. В таких организациях каждый — сначала человек, потом уже сотрудник. Отсюда — значительные люфты в оплате труда, дисциплинарных требованиях, прочих организационных рамках. Это, кстати, не значит, что в компании царит анархия и все бездельничают: напротив, трудовой ритм может быть очень напряженным, а спрос за результаты — суровым.