Книга По домам. Как превратить удаленную работу в преимущество - Александр Мезин
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Для слаженной работы коллектива важны коммуникации, а для коммуникаций необходима синхронизация по времени. Особенно сложно такой синхронизации добиться, когда разные сотрудники одной компании работают в разных часовых поясах. И тут нет ничего лучше, чем ввести обязательные часы, когда все онлайн, могут назначать друг другу созвоны, общаться по рабочим вопросам и рассчитывать, что все остальные специалисты окажутся на своих местах и в доступе.
В зависимости от ваших бизнес-процессов часы совместной работы могут быть разными. Естественным максимумом тут выступает продолжительность рабочего дня, а некоторым минимумом можно назвать его половину. Если у вас будет меньше часов совместной работы, то люди рискуют не успеть решить все вопросы друг с другом в отведенный промежуток времени.
Лучше всего регламентировать взаимодействие сотрудников в обязательные рабочие часы таким образом, чтобы у творческих специалистов, в работе которых требуется повышенная концентрация, было время выполнять эту работу. Как вариант, можно предложить таким сотрудникам отмечать в своих рабочих календарях время, когда они погружены в творческие задачи и не могут отвлекаться на коллег.
Для планирования всех встреч используйте календарь. У каждого сотрудника должен появиться свой онлайн-календарь, в котором коллеги могут видеть расписание друг друга, назначать личные созвоны и собрания.
Педантичное ведение календаря – это один из ключевых факторов успешности сотрудника и команды в целом. Понимание того, как вы и ваши коллеги планируете время, дает существенную прозрачность и предсказуемость в ваших коммуникациях, что принципиально важно для успеха всего предприятия. Анализ данных из календаря, дополненный информацией о закрытых задачах в системе контроля задач, поможет выявить проблемы в планировании и последовательно оптимизировать распорядок и процессы.
Самыми удобными реализациями календаря являются Google.Calendar и Яндекс. Календарь. В некоторых системах управления процессами и задачами есть свои календари, но у них может быть проблема с синхронизацией с другими сервисами, что может доставлять неудобства при работе с внешними агентами.
Самый главный вопрос, который стоит задать об отслеживании рабочего времени сотрудников: зачем? Ранее мы уже говорили про дежурный и проектный методы. Для каждого из них ответ на этот вопрос будет разный.
В дежурном методе отслеживание времени часто необходимо, потому что нужно контролировать как реально проведенное сотрудником за компьютером время на дежурстве, так и время, затраченное на ответ или на выполнение конкретной задачи. Вам это нужно для того, чтобы собирать статистику и работать над улучшением процесса, а также для относительного анализа производительности сотрудников. Но не стоит полагаться только на время. Метрики качества (удовлетворенность клиента, отсутствие повторения этой же проблемы в будущем и т. д.) являются гораздо более репрезентативными и важными.
В проектном методе отслеживание времени, проведенного за компьютером, – просто дурной тон. Вы ждете от сотрудников результатов, а не того, чтобы они просиживали штаны. Так зачем тогда вам нужно заставлять их проводить время за компьютером? При этом понимание того, сколько сотрудник потратил времени на выполнение конкретной задачи, может быть довольно полезным. Для реализации этого в вашей системе управления задачами сотрудник должен помечать, когда начал и когда закончил выполнять конкретную задачу. Да, метрика перестает быть объективной. Точность информации зависит от того, насколько добросовестно сотрудник фиксирует сроки, но более надежного варианта, который сотрудники не восприняли бы в штыки, еще не придумали.
Не устраивайте тотальную слежку за каждым чихом с контролем перерывов, постоянно включенными веб-камерами и прочими прелестями по Оруэллу. Вы не сможете всех контролировать. Вы не сможете построить систему, которую невозможно обмануть, – если захотят, обманут. Вы потеряете деньги, время и нервы, стараясь держать все под максимальным контролем. А эффективность ваших специалистов будет уменьшаться пропорционально вводимым ограничениям, если их деятельность предполагает хоть какое-то творчество.[7]
Гораздо лучше потратить время и энергию на то, чтобы наладить электронный документооборот и систему управления задачами.
Главное в решении конфликтов на удаленке – их ни в коем случае нельзя решать в переписке, особенно в групповой. Каждый раз, когда вы пишете сообщение в чате, даже если оно продуманное, настроенное на примирение и заряженное пониманием, человек на том конце читает его с той интонацией, которая «играет» у него в голове. Простое слово «извини» он может прочитать десятком разных способов, и вы никогда не спрогнозируете, каким голосом это слово звучит в его голове в данный момент. Поэтому для решения конфликтов лучше всего использовать видеосвязь, чтобы можно было не только услышать человека, но и посмотреть на его выражение лица, что может очень сильно помочь.
Не допускайте конфликтов на общих созвонах. Люди должны понимать, что в групповых созвонах любая личная перепалка отнимает время и энергию не только у непосредственных участников конфликта, но и у всех участников созвона. Даже если это важный с точки зрения принятия решения конфликт и через него необходимо пройти, выводите его за пределы общего созвона. Лучше всего будет собрать участников конфликта отдельно для модерируемой дискуссии минимально необходимой группой (только участники конфликта и один модератор, никаких адвокатов, секундантов и прочих непричастных). Естественно, это стоит делать тогда, когда люди немного успокоились и пришли в себя, а не сразу после ссоры.
Бывают ситуации, когда сотрудник, выйдя из себя, может бросить трубку и перестать отвечать в чатах. При всей неприятности ситуации стоит помнить, что это лучше, чем если бы он вместо этого продолжил скандалить. Постарайтесь за то время, пока человек офлайн, тоже выдохнуть и спокойно подумать, как решить ситуацию наилучшим образом. Если же такой сотрудник начинает неадекватно вести себя в общении с коллегами, например поливать их грязью в общем чате, то такому человеку следует выключить возможность писать в чаты на какое-то время.
Успех перехода на распределенную работу в большой степени зависит от того, как выстроены процессы в вашей организации. Командам, успешно практикующим гибкие методологии, гораздо проще перейти на удаленную работу. Ведь эта методика отлично подойдет для успешной организации удаленной работы: она развивает ритмичность, у нее четкие практики и ритуалы, и она нацелена на результат.[8]
