Книга Долг. Мемуары министра войны - Роберт Гейтс

* * *

В столь громоздкой организации, как министерство обороны, что-то всегда идет не так. Во многом это просто бюрократические накладки. Но когда речь заходит о ядерном потенциале, любые накладки и ошибки учащают ваш пульс. Первые два из подобных инцидентов я описывал выше, и они вынудили меня в 2008 году уволить министра ВВС и начальника штаба ВВС. В октябре 2010 года на авиабазе Уоррен в горах Шайенн, штат Вайоминг, внезапно утратили контроль над эскадрильей из пятидесяти межконтинентальных баллистических ракет «Минитмен» с ядерными боеголовками. Разумеется, были задействованы резервные каналы и связь вскоре восстановилась, но никто не удосужился проинформировать министра обороны и президента о потере связи с постом управления пусками и пятьюдесятью МБР. И, конечно, когда связь пропала, никто на базе или из вышестоящих командиров в Стратегическом командовании не мог сказать, как долго это продлится и почему потерян контроль – из-за технической неисправности, террористического акта, диверсии или по какой-либо иной, не менее жуткой причине; никто не мог даже оценить, сколько ракет оказалось в опасности – одна или все. Позднее Обама мягко сказал, что хотел бы узнать о случившемся своевременно; аплодирую этому шедевру преуменьшения. Мне бы тоже этого хотелось.

После тщательного расследования выяснилось, что возникла техническая проблема, которую оперативно исправили. Ракеты не выходили из-под нашего контроля, и им ничто не угрожало. В начале ноября я доложил президенту, что введены новые правила безопасности, призванные предотвратить подобные происшествия с ядерным оружием: национальный военный центр управления в Пентагоне полагается известить об инциденте в течение десяти минут, а председателя ОКНШ и министра обязаны уведомить в течение пятнадцати минут. Сообщать ли президенту – это решает министр обороны. Лично я обязательно позвоню президенту.

Деньги, деньги, деньги

Две войны и закон «Не спрашивай, не говори» – казалось бы, куда больше? Но значительную часть времени в 2010 году я потратил не на эти заботы, а на оборонный бюджет. Конгресс продолжал, извините за резкость, блеять насчет реформы системы закупок, ужесточения управления, сокращения излишних трат и проверяемости финансовой отчетности, однако своими пустопорожними обсуждениями конгрессмены практически парализовали работу Пентагона. Я наблюдал за подготовкой и выполнением шести оборонных бюджетов, и ни один из них не был принят конгрессом до начала финансового года! Всякий раз мы трудились от нескольких месяцев до целого календарного года, действуя в соответствии с «продлеваемыми резолюциями»[120]конгресса, которые, при отсутствии одобренного финансового законопроекта, означали, что мы получим точно такие же ассигнования, как и в предыдущем финансовом году, и не сможем начать никакую новую программу. Подобное безумие разрушало систему закупок. Мы пребывали в состоянии почти вечной финансовой неопределенности.

В ряде случаев политические баталии вокруг «продлеваемых резолюций» грозили поставить государство на край пропасти. Скажем, поступало уведомление о грядущих отпусках, положенных гражданским лицам по закону, и приходилось прерывать работу над многочисленными программами и инициативами. В этих нелепых обстоятельствах, когда мы вынуждены были переводить деньги с одного министерского счета на другой, чтобы покрыть острый дефицит средств, требовалось, независимо от суммы, получить одобрение четырех комитетов конгресса; всего один враждебно настроенный конгрессмен мог неделями мешать нормальной работе Пентагона! Конгресс единодушно и оперативно проголосовал за Национальную неделю солений, а вот справиться со своей основной задачей, возложенной на них Конституцией – выделить соответствующие деньги своевременно, – ему, казалось, абсолютно не по силам. Даже ликвидация слишком дорогих или устаревших военных программ неизменно вызывала сильную политическую бурю, как я узнал на собственном опыте в 2009 году. Зато каждый год мы получали от комитетов по делам вооруженных сил «авторизационные проекты» законов толщиной около тысячи страниц, изобилующие мелочными придирками, ограничениями и требованиями наиподробнейшей отчетности! Легко догадаться, почему жалобы конгрессменов на неэффективность управления в Пентагоне я пропускал мимо ушей. Законодательная власть сама во многом в этом виновата.

Три года подряд я стоически терпел некомпетентность конгресса, публично демонстрируя сдержанность и хладнокровие. Но ближе к концу пребывания в должности мое терпение лопнуло. Поскольку требовалось прилагать все больше усилий, чтобы сохранять самообладание, я последовательно отказывался ездить на Капитолийский холм на заседания комитетов и на личные встречи с конгрессменами. У меня было заведено перед каждым слушанием в конгрессе проводить совещание со своими сотрудниками, якобы для проработки ответов на вероятные вопросы конгрессменов. На самом деле эти совещания давали мне возможность заранее выпустить пар, ответить на ожидаемые вопросы так, как действительно хотелось, – не церемонясь и не выбирая выражений, излить гнев и разочарование, чтобы потом, на слушаниях, вести себя вежливо и уважительно. Новые члены моей команды порой впадали в шок от этих совещаний, всерьез полагая, что я точно так же буду «резать правду-матку» в глаза народным избранникам. Увы, к 2010 году даже эти совещания в значительной мере утратили свою полезность. Фигурально выражаясь, меня, закованного в кандалы, выволакивали из кабинета, запихивали в машину и везли на заклание в Капитолий. (Ну, лично я чувствовал себя именно так.) Роберт Рангел как-то предупредил другого моего сотрудника: «Вы должны давать министру прямой совет – то есть четко сказать, что он должен сделать то-то и то-то, хоть ему и не хочется». Наверняка он имел в виду в том числе посещение Капитолийского холма.

В первые месяцы 2010 года я занимался рутинной работой министра, разбирался одновременно с тремя годовыми бюджетами – с бюджетом 2010-го финансового года, планом бюджета на 2011-й финансовый год (его положено представлять в феврале) и с наметками бюджета на 2012-й финансовый год. Вдохновленный успешным и решительным сокращением военных программ, реализованным в апреле 2009-го в рамках бюджета на 2010 год, я был готов использовать оставшийся срок в министерском кресле, чтобы попытаться сформировать эти бюджеты под создание «универсальной армии», которую полагал необходимой. Также я собирался использовать опыт 2009 года для дальнейшего сокращения чрезмерно дорогих и откровенно фантастических военных программ. Однако, глядя на постоянно усложняющийся неспокойный мир за пределами наших границ, я вспоминал историю и понимал, что резать сам оборонный бюджет ни в коем случае не следует. (Именно так, и от своих слов я не откажусь.) Изучая планы на 2011-й и 2012-й финансовые годы, я ловил себя на горячем желании урезать накладные расходы на бюрократию и инвестировать сэкономленные средства в развитие дополнительных и новых военных возможностей. Я продолжал надеяться на фоне роста требований срочно сократить дефицит федерального бюджета, что, если министерство будет действовать таким образом, мы сумеем избежать радикального уменьшения расходов на оборону вроде тех, что последовали за войной во Вьетнаме и окончанием «холодной войны».