Книга Управление конфликтами - Виктор Шейнов
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Негативные приемы – преграда успеху переговоров. Из их числа можно выделить:
1) использование раздражителей, то есть слов, действий, мимики, телодвижений и т. п., раздражающих собеседника;
2) контрпредложения – встречные предложения, вносимые либо без учета интересов собеседника, либо «в пику» ему;
3) движение по спирали «защита – нападение», то есть периодический переход в контратаку. Такое поведение приводит к нарастанию давления друг на друга. Причина тому – закон эскалации конфликтогенов. Нападение – это конфликтоген. В соответствии с законом эскалации на конфликтоген в наш адрес мы стремимся ответить более сильным конфликтогеном. По такой схеме, как уже отмечалось в разделе 3.2, возникает 80 % всех конфликтов;
4) расплывчатые аргументы;
5) поведенческие метки несогласия (например, отрицательные покачивания головой, усмешки, гримасы, жесты превосходства, откидывание корпуса назад, попытки перебивать и т. д.).
Таблица 11.3 свидетельствует, что лучшие переговорщики употребляют значительно меньше приемов, работающих против них.
Таблица 11.3. Использование негативных приемов на переговорах
Опыт проведения переговоров при разрешении конфликтов, изложенный в нашей книге [287], показал полезность общих правил подготовки и проведения деловых бесед. Представим здесь эти правила применительно к переговорам как самих конфликтующих, так и с участием посредника.
Если очередной раунд переговоров проигран (то есть сторона не достигла намеченной цели), то у оппонента сложится мнение о слабости позиций этой стороны.
Отсюда следует вывод о необходимости конфликтующим серьезно готовиться к переговорам. Приведем соответствующие правила. Они могут быть полезными как для прямых переговоров между конфликтующими, так и для переговоров с посредником.
Чем конкретнее сформулирована цель, тем больше определенности в дальнейших шагах. В частности, обозначенная цель поможет в выборе наиболее рациональной тактики беседы (об этом – правило 6).
Поскольку первостепенную роль в управлении конфликтами играет установление и устранение их первопричин, то цель встречи зависит от того, установил ли ее инициатор первопричину рассматриваемого конфликта.
Если нет, то цель встречи – получить как можно больше информации от собеседника: сущность разногласий и его претензий, наиболее значимые и болезненные для этой стороны обстоятельства, факты и их оценка, желаемые пути выхода из конфликта и т. д.
Если представляется, что первопричины раскрыты, то цель может состоять в том, чтобы: 1) выяснить, согласна ли противоположная сторона с этим выводом, и 2) если да – обсудить вытекающие из этого меры; если нет – быть готовым к необходимости убеждать.
Для достаточно трудных переговоров составить план «в уме» не удается. (Не зря говорится, что «самые бледные чернила ярче самой хорошей памяти», а также и то, что «не записанное на бумаге – это пустые мечтания».) Записывая план, мы:
• оттачиваем формулировки, находим убедительные слова и доводы;
• выстраиваем очередность аргументов в более убедительную последовательность в соответствии с правилом Гомера (см. раздел 11.4);
• продумываем аргументы, приводя их в систему;
• подбираем необходимые документы, материалы;
• определяем состав участников.
В отношении числа участников переговоров следует заметить, что каждый новый их участник, особенно задействованный в конфликте, может привнести элемент неопределенности. Поэтому для облегчения управления процессом переговоров следует стремиться к минимальному числу участников.
Легче всего переговоры вести с глазу на глаз, вдвоем, без посторонних свидетелей. Наличие свидетелей создает «эффект театра», когда мы говорим, имея в виду не только того, к кому обращаемся, но и других слушателей; нам небезразлично, что присутствующие подумают, что расскажут другим. Но это небезразлично и нашему оппоненту, поэтому его восприятие и реакция в присутствии других лиц также будут менее предсказуемыми.
Если, к примеру, начать переговоры в конце рабочего дня, а оппонент не имеет возможности задержаться после работы, то, естественно, он более всего будет озабочен тем, как бы переговоры не затянулись, и это станет серьезной помехой к достижению взаимопонимания.
Рискованно начинать встречу (она ведь из числа тех, которые могут затянуться надолго), не имея в запасе и собственного времени.
Не рекомендуется включаться в переговоры вскоре после события, вызвавшего душевное волнение, нервное потрясение, гнев (в частности, после только что полученной «нахлобучки» от руководства) кого-либо из участников. Уместно здесь вспомнить высказывание Льва Толстого: «То, что начинается в гневе, заканчивается в стыде».
Оно должно удовлетворять также двум условиям:
а) чтобы ничто не мешало, не отвлекало;
б) чтобы максимально способствовало целям разговора.
Мешают обычно посторонние, телефонные звонки, телевизор. Планируя переговоры, следует продумать, где расположиться, чтобы эти и другие помехи не мешали участникам.
Не для всякого разговора наилучшим местом является кабинет руководителя. Например, для доверительного разговора руководителя с подчиненным – участником конфликта – больше подойдет рабочее место подчиненного, где он чувствует себя более уверенно и непринужденно, где и «стены помогают». Подходящим местом может быть и нейтральная территория – какое-то свободное в данный момент помещение.
Не секрет, что многие договоренности легче достигаются в неформальной обстановке: за дружеской трапезой, во время коллективного выезда на природу, в сауне и т. д.
Впрочем, и в рабочей комнате можно создать различные зоны общения: официального, полуофициального и (если позволяют размеры комнаты) неофициального общения. При официальном общении инициатор находится на своем обычном месте – за столом. Для полуофициального общения он располагается с собеседником за приставным столиком или за столом заседаний, как бы приравнивая этим свой статус к статусу приглашенного. Зона неофициального общения представляет собой два-три кресла (желательно удобных, располагающих к расслаблению) и журнальный столик.
