Книга Вместо MBA. Полезные советы от легендарных менеджеров - Сюзи Уэлч

Итак, если вы стремитесь к взаимовыгодному сотрудничеству – а в случае глобализации так и должно быть, – играйте честно и планируйте на долгий срок.

Считайте это страховкой от лишних сложностей.

2. Обладают ли наши люди за границей главным нужным там качеством: проницательностью?

Некоторые клише стали клише потому, что оправданны. К ним относится и представление о том, что на международные проекты нужно назначать лучших, самых талантливых людей. Издалека такие проекты могут выглядеть прелестно, но вблизи, из траншей, они оказываются невероятно сложными, полными борьбы с местной спецификой, препонами и бюрократией. Несомненно, гораздо легче управлять компанией с 50-летней историей и выручкой в 500 млн долл. дома, чем стартапом где-нибудь в Польше или Китае. Компания катится по привычным рельсам. Стартапы натыкаются на препятствия, кренятся на ухабах и глохнут с пугающей частотой.

Более того, все знают, как сложно найти желающих ехать за границу, особенно если, как мы говорили в предыдущем разделе, командировка продлится несколько лет. У людей есть семьи и друзья, дома и увлечения. У них есть представления о правильной траектории карьеры, они боятся, что о них забудут. Недаром так популярна старая песня из сериала «Веселая компания»[6]: «Часто хочется быть там, где все знают твое имя». И не просто «часто» – большую часть времени.

Вот почему нередко компании приходится отправлять за границу не лучших. Туда едут самые энергичные или амбициозные, авантюристы, заядлые путешественники, обладатели второго гражданства, степени МВА, которые провели в Индии первые пять лет своей жизни. Туда едет специалист из отдела по управлению персоналом или с производства, которому осталось до пенсии два года и который не прочь провести их вместе с супругой в своего рода отпуске. Конечно, некоторые, даже многие из них обладают ценными навыками и способностями. Но слишком многим при этом недостает проницательности, которая, как мы знаем по своему опыту, единственное качество, необходимое экспату для того, чтобы быть эффективным.

А что такое проницательность? Это умение выносить правильные суждения. Или, точнее, сочетание сообразительности, восприимчивости к чужой культуре и старой доброй мудрости. Это здравый смысл и уверенность, которые позволяют там, где надо, проталкивать интересы компании, а где не надо – отступить, не идти наперекор местным правилам.

Две истории из опыта компании Disney помогут понять, что мы имеем в виду.

Первая из них о том, как Disney открывала свой первый магазин в Японии. Он должен был быть диснеевским от начала до конца, обеспечивать покупателям яркие, незабываемые впечатления от общения с зазывалами, которые весело приветствовали их у входа.

Японцы из числа руководителей компании категорически возражали против этого плана. По их словам, покупатели в Японии привыкли к вежливому обращению и тому, что продавцы сохраняют дистанцию. Любое другое отношение, по их словам, покажется не только странным, но и грубым.

Руководитель проекта выслушал их мнение, но решил оставить приветствие без изменений. Личный контакт, дружелюбие, близость к потребителю были базовыми характеристиками бренда Disney. Поначалу японским покупателям могли не понравиться веселые зазывалы, но постепенно они должны были полюбить их. Так и вышло. За два года магазин Disney в Токио стал одной из самых прибыльных торговых точек компании в мире. (И сейчас зазывалы появились во многих «исконно» японских магазинах Токио.)

А вот при подготовке к открытию тематического парка в Гонконге руководители Disney решили учесть важную местную особенность. По словам Пола Пресслера, который до перехода в David’s Bridal пятнадцать лет проработал в Disney и хорошо знаком с обеими историями, вопрос был крайне важным. Это расстановка столов в ресторанах парка.

Во всем мире в ресторанах парков Disney есть столы разного размера, а поток посетителей распределен по времени. «На стадии исследования рынка в рамках гонконгского проекта мы выяснили, что частью той культуры было есть в одно время, обычно около полудня, причем всем сидеть за одним столом или в очень большой компании», – вспоминает Пол.

И снова были споры, и снова было принято решение. Но то, как люди принимают пищу, не было критичным для бренда Disney, поэтому попытка изменить сложившиеся привычки не улучшила бы впечатления посетителей. В итоге обеденные зоны ресторанов были спроектированы и обставлены так, чтобы в них было максимально удобно сидеть днем и большими компаниями. Местные привычки победили.

И снова успех. Вот к чему приводит проницательность. Это все очень тонко, мы понимаем. Но вы распознаете эту черту в людях, когда столкнетесь с ее проявлениями в их решениях, крупных и незначительных, вычислите ее по их взвешенным суждениям и уверенности в себе. Эти качества нужны и для того, чтобы убедить в чем-то штаб-квартиру, и для того, чтобы преодолеть противоречия, часто значительные, в спорах с местными менеджерами. Увидев в людях проявление такой проницательности, хватайтесь за них. Благодаря им ваш зарубежный бизнес получит наибольшие шансы на успех. Именно такие люди меняют мир.

3. Мы реально оцениваем риски?

Всем понятно (или почти всем), что международный проект означает более высокий уровень риска для бизнеса. Первый и самый очевидный способ cнизить риск – уменьшить зависимость от одной страны, особенно в деле аутсорсинга. Кстати, это главная причина того, что David’s Bridal решила открыть фабрику на Шри-Ланке. Компания была довольна сотрудничеством с китайскими партнерами (и по-прежнему довольна им), но «мы чувствовали, что риск слишком высок», как сказал Пол Пресслер.

Второй способ управления глобальными рисками тоже очевиден: отправляясь в зарубежное плавание, захватите с собой правила своей страны. Неважно, как принято вести бизнес там, где вы собираетесь развиваться: что там допустимо работать без выходных, можно строить фабрики без фундаментов и так далее. Вы должны соблюдать правила своей страны, которые неизбежно будут жестче, безопаснее и благоприятнее для работников и окружающей среды. Выстраивая бизнес-процессы, следует учесть лучшие мировые методики. Это дороже? Конечно. Но это неважно, поскольку моральные и финансовые потери в результате несчастного случая окажутся несопоставимыми.

Вы знаете трагические истории, которые это подтверждают. Их слишком много. Будьте осторожны!

К вопросу о соблюдении правил: может наступить момент, когда кто-то заговорит с вами о «подарке за решение вопроса» или «плате за решение вопроса». Именно так и начинается коррупция! Вы, скорее всего, будете шокированы, и это правильно. Но местные скажут: «Не переживай, тут все так делается». Кто-то из ваших коллег, измотанных многолетним стрессом из-за стремления не отстать от конкурентов, отведет глаза. Но оставайтесь твердыми. Уходите. Затыкайте уши, но не капитулируйте. Да, в краткосрочной перспективе вы можете проиграть другим компаниям, которые «блюдут правила». Но в долгосрочной перспективе будете вознаграждены, став образцом честности. Да и с точки зрения риска (не говоря уже о совести) поступать так гораздо лучше.