Книга Путь собственника. От предпринимателя до председателя совета директоров - Джейна Мэтьюз

Хуже всего, когда у сотрудника прекрасные навыки, но его ценности расходятся с вашими. Такую ситуацию нужно распознать как можно быстрее, объяснить человеку, что в вашей компании у него ничего не получится, и избавиться от него. Позволив ему оставаться в компании слишком долго, вы навредите своей культуре больше, чем думаете. А ваше бездействие другие истолкуют как признак того, что культура и ценности для вас не так уж и важны. Такие неподходящие сотрудники, особенно менеджеры, «заразят» других. Даже если трудно признать ошибку в выборе сотрудника, это нужно сделать с достаточной объективностью, чтобы показать: ошибки неизбежны и приемлемы, если из них извлечь урок на будущее.

«Одной из наибольших проблем стало то, что мы недостаточно быстро увольняли неподходящих людей, не понимая, что не нужно было их и нанимать. Последствия этой ошибки оказываются еще серьезнее, если продолжать терпеть проблемных сотрудников, которые ставят на первое место личные цели, не разделяют наши ценности и культуру и, что еще хуже, не понимают, как их слабые стороны и посредственный уровень сказываются на всей компании. Вы должны убедиться, что проблема существует, а после этого стиснуть зубы и сделать непростой выбор, чтобы не страдать из-за ущерба, который могут нанести компании неправильно подобранные люди».

«Мы стали забывать о наших ценностях. Вначале мы считали, что самое важное – наши ценности и культура, но затем как-то упустили их из виду. Раньше, нанимая людей на каждую позицию, мы проводили собеседование с 10–12 кандидатами и тщательно проверяли, подходят ли они нашей культуре. Но когда мы стали расти и появилась некоторая самоуспокоенность, мы начали привлекать людей с определенными навыками вне зависимости от их жизненной философии. Мы проводили собеседование с человеком и нанимали его, чтобы он не ушел к конкурентам. И что же мы получили? Людей, которые преследовали собственные цели и совершенно не соответствовали нашим ценностям. Начав таким образом нанимать сотрудников, особенно менеджеров, вы обречены. Из этого порочного круга нельзя вырваться, потому что вы приводите в компанию менеджеров, которые не согласны с ее принципами, не поддерживают ее ценности и преследуют собственные цели. Такие менеджеры начинают привлекать людей, которые в целом проявляют большую верность им, а не компании. А что еще хуже, нанятые ими люди не дотягивают даже до их уровня. Итак, мы получили сотрудников, не согласных с принципами компании и не имеющих нужной квалификации, и в результате потерпели полное фиаско».

6. Поддерживайте процессы

На этапе быстрого роста одна из главных целей компании – стандартизировать и оптимизировать процессы и системы. Некоторые предприниматели не хотят вводить эти стандартные приемы, полагая, что с ними в компании укоренится излишний бюрократизм. Но если этого не сделать, людям придется постоянно «изобретать велосипед» для каждой ситуации. Ваша задача – сделать так, чтобы ваши процессы и системы были результативными, полезными, понятными, правильно применялись и были согласованы во всех функциональных направлениях компании. Успешные предприниматели понимают, как внедрить миссию, видение и ценности компании во всей организации. Они создают поддерживающую рост инфраструктуру путем разработки надежных и согласованных процессов, правил и систем в перечисленных ниже областях.

Процессы, помогающие управлять людьми и быть лидером

– Привлечение, отбор и наем людей

– Ознакомление новичков с компанией, их интеграция

– Управление эффективностью работы сотрудников и их развитие благодаря возможностям для постоянного обучения

– Делегирование (но не отказ от своих обязанностей)

– Развитие команды

– Вознаграждение людей (оплата труда и признание)

– Повышение сотрудников в должности и предоставление им более ответственной работы, планирование преемственности

– Уход сотрудников на пенсию

– Увольнение

Процессы для планирования и сохранения согласия в компании

– Планирование

– Отслеживание информации о клиентах и рынке

– Постоянные усовершенствования и новаторство

– Распространение информации в компании в горизонтальном и вертикальном направлениях

– Разработка критериев оценки, измерение и обратная связь

– Развитие организации и построение команды

– Приведение целей сотрудников в соответствие с целями компании

– Координация встреч и управление ими

Процессы для управления и контроля

– Составление бюджетов

– Управление информацией и технология ее распространения

– Отслеживание доходов, расходов и прибыльности

– Помещения и оборудование для поддержки производительности

Процессы для продаж и маркетинга

– Оценка потенциальных клиентов

– Превращение потенциальных клиентов в реальных

– Плановые показатели продаж

– Освоение новых рынков

– Запуск продукта на рынке

– Обратная связь с клиентами

Процессы для производства

– Контроль запасов

– Производство

– Управление качеством

– Отгрузка и доставка

– Обслуживание и поддержка клиентов

Если в компании не действуют эти процессы, она не справится с требованиями быстрого роста и не выживет. Это простой и суровый факт.

«Я многое сделал в своей организации, чтобы заставить ее придерживаться процессов. Особое внимание я уделяю совместной работе сотрудников разных функциональных направлений – вплоть до того, что отказываюсь проводить встречу или участвовать в ней, если там нет людей из разных отделов (например, из отдела технических разработок и маркетинга). Мы создали определенную структуру и процесс, которые заставляют людей участвовать в таком межфункциональном общении. На раннем этапе это происходило естественным путем, но в дальнейшем я обнаружил, что надо сознательно и открыто заставлять людей из разных отделов решать проблемы вместе. Вы как СЕО должны настаивать на выполнении многих вещей и не закрывать глаза на поведение, которое этому мешает.

Не спускайте такие вопросы на тормозах. Вы – СЕО, и люди пристально следят за вашими действиями. Если вы начинаете работать с одним подразделением над каким-то вопросом, в решении которого должно быть задействовано и другое подразделение, и люди поймут, что вы пренебрегаете правильным способом, то они пропустят мимо ушей все ваши наставления о важности правильной работы. Так что вы должны очень тщательно следить за собственным поведением».

От каких привычек необходимо избавиться

Менять себя нелегко. Если вы доросли до этого этапа, значит, вы уже избавились от плохих привычек, связанных с начальным ростом: придирчивости, нежелания составлять планы и разрабатывать процессы, недисциплинированного принятия решений. А теперь вам надо поменять еще две привычки.