Книга Groupon. Бизнес-модель, которая изменила то, как мы покупаем - Фрэнк Сеннет

18 месяцев, последовавшие за открытием представительства в Бостоне, стали периодом головокружительного роста для Groupon. «У нас не было времени, чтобы всерьез задуматься, – сказал Лефкофски. – Мы двигались с огромной скоростью, все происходило просто мгновенно. Мы запускались в новом городе, и там дела шли хорошо. Затем мы запускались еще в одном городе. И там все было в порядке. Бывали ситуации, которые пугали нас. Например, когда проект LivingSocial скопировал нашу концепцию или когда Boston.com заключил с BuyWithMe соглашение о покупке. В течение первых шести месяцев случались такие моменты, когда я думал: “Все… на этом стоп”».

По словам Мэйсона, первая половина 2009 г. запомнилась «особо упорным трудом, уверенным ростом и открытием представительств в одном городе за другим».

Однако генеральный директор по-прежнему не сидел сложа руки. Однажды утром выходного дня ведущий разработчик Стивен Уокер пришел на работу и обнаружил, что Мэйсон перезванивает по линии, выделенной для обслуживания клиентов.

«Да, привет, это Эндрю, – услышал Уокер, проходя мимо. – Я звоню вам по поводу вопроса, с которым вы обращались в отдел обслуживания клиентов». А затем, через пару мгновений, добавил: «Да-да, это генеральный директор. Я сегодня просто совершаю звонки нашим клиентам. Я хочу узнать, с какой проблемой вы столкнулись».

После выхода на рынок в Бостоне еще одно представительство компании открылось в мае в Вашингтоне, а затем, в июне, в Нью-Йорке и Сан-Франциско – впервые компании удалось запуститься в двух городах в течение одного месяца. Мэйсон сравнил этот опыт с детством – каждый день мы узнаем что-то новое, способствующее нашему развитию, а команда Groupon в этот период узнавала все больше о том, какие скидки давали положительный результат, а какие нет.

Один из первых и главнейших уроков, который усвоил для себя Мэйсон, говорил о важности заблаговременной проверки предложений, которые могут потенциально повлечь неблагоприятные последствия, например угрозу гибели клиента. Именно о такой угрозе узнал генеральный директор, когда весенним утром в 5.00 утра решил поинтересоваться, как идут продажи первого предложения Groupon о прыжках с парашютом.

На форуме в разделе, посвященном данной акции, он обнаружил зловещее сообщение вроде: «Несколько человек погибли, прыгнув с парашютом, а владелец фирмы попал за решетку. Странно, что это объявление еще присутствует здесь». Мэйсон набрал в поисковике Google название фирмы, сделавшей это предложение, и слово «смерть». И действительно комментарии оказались правдивыми. Ему удалось отменить сделку до того, как пользователям были разосланы предложения. Примерно в это же время одна пиццерия в Чикаго закрылась, прежде чем истекал срок контракта с Groupon. А владелец одного цветочного магазина из Бостона отказался выполнять свои обязательства перед Groupon, потому что его жена запретила ему проводить сделку, хотя изначально была согласна на это предложение. Мэйсон не знал, что делать. Следует ли Groupon немедленно возвратить деньги за купоны своим клиентам? Или стоит подождать и посмотреть, чем все закончится? В итоге компания разорвала сделку и возместила затраты клиентам. Мэйсон с огорчением подумал о том, что ни один из этих клиентов никогда больше не воспользуется предложением его компании.

Однако, пытаясь избежать такого исхода, компания поступила весьма оригинально. Коллектив Groupon послал своим клиентам, заинтересовавшихся предложением вышеупомянутого цветочного магазина, фотографию, на которой все 15 сотрудников компании, с Мэйсоном в центре, стоят позади белого плаката, на котором крупными буквами черным маркером написано следующее: «Простите нас!!! – ваши друзья из Groupon».

«Мы получали от наших клиентов отклики вроде: “Вот это да, в этой компании действительно работают люди”, – вспоминает Джулия Мосслер, глава отдела по связям с общественностью. – И большинство из них утверждали: “Я останусь с вами, спасибо, что вернули мои деньги”». Это был классический пример того, как правильная реакция на плохой PR помогает установить более тесную связь с потребителями.

Тем не менее нельзя сказать, что все идеи Groupon были настолько же удачными – первоначально на рекламном проспекте компании была изображена обнаженная женщина с мечом в руках верхом на птеродактиле. Потом дизайнеры все же «одели» на эту женщину футболку, что стало одним из редких случаев, когда чувство приличия возобладало.

По поводу фотографии, на которой весь коллектив Groupon приносит свои извинения, Мэйсон сказал: «Когда бизнес становится крупнее, то такие вещи намного труднее осуществить, потому что обезличивание и утрата непосредственной связи с клиентами – это одни из элементов роста, в результате чего люди перестают чувствовать себя вовлеченными в какое-то общее дело». Однако дух этих первых дней не исчез. «Мы всегда говорили своим клиентам, что если они, вне зависимости от причины, чувствуют себя разочарованными, то мы вернем потраченные деньги, – утверждает Лефкофски. – Этот принцип применялся тогда, когда наша компания была небольшой, и мы по сей день непреклонно ему следуем».

Преданность компании своим клиентам вылилась в создание Groupon Promise – системы возврата денег, которая функционирует по принципу «без лишних вопросов». Эта система много значит для Мэйсона, а появилась она в результате его личного открытия, которое он сделал в 20 с небольшим лет, купив свитер марки Patagonia. Эндрю носил этот свитер все лето. За это время он успел прожечь и порвать его в нескольких местах.

Услышав о щедрой политике возврата средств данной марки, Мэйсон решил обменять свой пострадавший свитер на новый. К его удивлению, когда он попросил продавца заменить ему свитер, тот ответил: «Если вы считаете, что это свитер не оправдал ваших ожиданий, то вы можете беспрепятственно его обменять». Мэйсон почувствовал себя виноватым в том, что он несправедливо воспользовался преимуществом, предоставленным компанией. Они хорошо со мной поступают, значит, и я должен поступать с ними хорошо. На него произвел впечатление тот факт, что компания Patagonia вывела диалог между клиентом и продавцом на такой высокий уровень.

Мэйсон убежден в том, что большинство клиентов не будет злоупотреблять политикой возврата средств, если предприниматели акцентируют свое внимание на чувстве ответственности и общих ценностях. Что касается малой доли недобросовестных клиентов, которые неизбежно будут пользоваться преимуществами политики возврата средств в корыстных целях, Мэйсон утверждает: «Мы лучше потерпим редкие злоупотребления, чем вынудим 98 % наших клиентов, которые честны с нами, страдать от того, что мы к ним относимся как к безответственным детям».

Безусловно, было бы замечательно, если бы вера Мэйсона в нравственные принципы человека всегда вознаграждалась, однако, как утверждал Джо Хэрроу в 2011 г., неправомерные действия клиентов стали существенной проблемой для Groupon.

«Мы не сталкивались с мошенничеством, и у нас практически не было защиты от мошеннических действий; мы просто доверяли своим клиентам, – сказал Хэрроу. – Но сегодня жуликов все больше и больше. Есть такие клиенты, которые создают 150 учетных записей и используют один и тот же код 150 раз, потому что они обнаружили ошибку в программе, и пока мы ее не устраним, это будет продолжаться».