Книга Как достичь цели Четыре дисциплины исполнения - Шон Кови

Перед руководителями магазинов распахнулись двери понимания.

Ни один из показателей не стал для них открытием. Продажа с дополнительными предложениями – основа розничной торговли, просто топ-менеджерам было неизвестно, применяют ли члены команды этот подход. Мы знали, что руководство сможет оценивать их работу, поскольку за время сотрудничества пришли к выводу, что опережающие показатели уже включены в бизнес, просто их никто не отслеживает. У руководителей было очень много данных, но они не концентрировались на тех из них, что могли кардинально изменить ситуацию. Секрет заключался в выделении и регулярном отслеживании нужных рычагов.

Наконец, вместо того чтобы надоедать сотрудникам с требованиями «поднажать», руководство смогло грамотнее распорядиться имеющейся информацией. Оно смогло обратить внимание на то, что Джейн продает в день 100 или 300 пар обуви, и отслеживать количество открытых счетов, оформляемых каждым продавцом. Руководители стали наставниками, которые наблюдали за сотрудниками, на собственном примере показывали, как предлагать дополнительные услуги, и делились лучшими приемами. Активность продавцов возросла, и результаты не заставили себя долго ждать.

Руководство больше не будет действовать по-прежнему. Разумеется, иногда приходится прилагать немалые усилия, чтобы определить опережающие показатели с максимальным рычагом.

Любопытный пример представляет собой удивительное превращение, которое произошло с Oakland Athletics, одной из самых слабых команд Главной лиги бейсбола в 1990-х гг. Команда играла на обветшалом стадионе, посещаемость была низкой, а привлечение звездных игроков все больше казалось несбыточной мечтой.

У нее не было ни малейших шансов против таких богатых команд, как New York Yankees, чей бюджет в пять раз превышал финансовые возможности Oakland Athletics.

Загнанный в тупик финансовыми требованиями владельцев и гневными требованиями лучших более дорогих игроков, генеральный менеджер Сэнди Алдерсон поставил перед собой КВЦ: спасти команду. Но для этого нужно было собрать стадион. Каким образом?

Он понимал: люди приходят на бейсбол по разным причинам. Одни жаждут увидеть звездных игроков, другие – насладиться атмосферой игры, третьи – приятно провести вечер. Но зрители всегда хотят увидеть команду-победителя. На первом месте стоит победа.

И вот Сэнди стал спрашивать себя, что ее приносит в бейсболе. Раньше никто всерьез не задавался подобным вопросом. Многие предполагали, что команде-победителю не обойтись без великолепных игроков. Если у вас есть звезды, вам обеспечена победа. «Но что, если, – подумал Алдерсон, – дело не только в них?»

Вместе со своим помощником Билли Бином он собрал лучших специалистов, чтобы поразмышлять на тему: что обеспечивает победу? Очевидный ответ, разумеется, – максимальное число ранов (очков). Но что конкретно этому способствует? Какие опережающие показатели обеспечивают получение ранов?

Именно таким образом специалисты по статистике и компьютерщики смогли сложить полную картину. Благодаря их усердным поискам вскрылись факторы, которые всегда играли важную, хотя и незаметную для других роль. Специалисты обнаружили, что бейсболисты с мощным ударом, выбивающие хоум-раны, зачастую были не настолько продуктивными, как все считали. Наиболее результативными игроками оказались те, кто мог занимать базу. Если им удавалось занять одну, потом – вторую, а потом третью базу, они набирали очки с большей вероятностью, чем спортсмены, удачно бьющие по мячу, которых все столь высоко ценили и которым платили астрономические суммы. Как в старой басне, где черепаха оказалась куда проворнее зайца.

После ухода Алдерсона должность генерального менеджера занял Билли Бин. Он совершил немыслимый поступок: начал нанимать совершенно неизвестных игроков, ужасно неуклюжих и недооцененных другими, причем заплатил за них сравнительно недорого. Команда Окленда превратилась в посмешище. И о чем только Бин думал?

Но тут на поле начали твориться чудеса. Совершенно необъяснимым образом Oakland Athletics стала выигрывать один матч за другим. Самая скромная команда лиги – по крайней мере, в финансовом плане – выбилась в чемпионы. На следующий год история повторилась. И вскоре Oakland Athletics уже боролась за звание чемпиона с всесильными и богатыми Yankees. Хотя одолеть их у нее так и не получилось, Oaklend Athletics раз за разом поражала весь бейсбольный мир, обыгрывая команды, намного более состоятельные в плане спортивных талантов и денег. Взбудораженные победами, к команде вернулись фанаты, и маленькая команда Окленда с потрепанным стадионом год за годом не покидала первые строчки рейтингов.

На протяжении десятилетия Oaklend Athletics удерживала за собой пятое место в списке лучших команд сезона, занимая при этом 24-е место из 50 команд Главной лиги бейсбола по уровню зарплат игроков. Вместо того чтобы скатиться на самое дно, команда редко опускалась ниже первого или второго места в своем дивизионе.

Заслуга Билли Бина заключается в том, что он руководствовался процентом занимаемых игроками баз и набирал спортсменов с высоким показателем попадания на базы. Как правило, они не входили в когорту звездных, именитых бейсболистов и не требовали больших денег. Зато это были надежные «рабочие лошадки», которые стабильно занимали базы. Занимаемые базы надежнее всего предсказывали раны. А в бейсболе они решают все.

Топ-менеджеры Oaklend Athletics изменили ход игры, руководствуясь опережающими показателями, которые обеспечивали победу. Благодаря тщательному анализу, копанию в бесчисленных статистических данных в поисках ключевых факторов, влияющих на раны, они обнаружили опережающие показатели с мощным рычагом, которые раньше никто не замечал[17 - Keith H. Hammonds, “How to Play Beane Ball,” Fast Company, December 19, 2007, http://www.fastcompany.com/magazine/70/beane.html; Michael Lewis, Moneyball: The Art of Winning an Unfair Game (New York: W. W. Norton, 2004), 62–63, 119–137.]. Эта увлекательная история прорыва нашла отражение в популярном фильме «Человек, который изменил все» (Moneyball).

Во второй части, опираясь на опыт наших клиентов, мы подробнее остановимся на отборе эффективных опережающих показателей.

За многие годы мы видели, как тысячи руководителей приходили к выводу: важный фактор реализации целей – несоразмерные усилия, уделяемые рычагам за счет фокусирования на опережающих показателях. Если вам нужно сдвинуть тяжелый камень, вам потребуется рычаг, предсказуемый и контролируемый. Чем больше камень, тем больше должен быть рычаг.

Отслеживание данных по опережающим показателям

Younger Brothers Construction – компания из Аризоны, занимающаяся строительством жилых зданий, – столкнулась с серьезной проблемой: участившимися несчастными случаями и травмами. Каждый такой инцидент означал не только телесные повреждения членов команды, но и задержки и без того сжатых сроков возведения объектов, увеличение страховых ставок и в перспективе падение рейтинга безопасности компании. Younger Brothers бросила все силы на уменьшение числа несчастных случаев, поэтому ей не составило труда выбрать критически важную цель: сократить происшествия с 7 до 1 % к 31 декабря.