Книга Великие, а не большие - Бо Берлингем

Даже если вам удается сохранить право собственности в компании, все равно приходится бороться с другими силами, толкающими вас в нежелательном направлении. Иногда вы чувствуете давление крупных конкурентов или страх перед ними, как было с Эриксоном и Лизой Томас в Clif Bar. Поставщики тоже будут призывать вас расти как можно быстрее, особенно если вы один из их дистрибьюторов: чем больше вы реализуете, тем выше их продажи. Но, как ни парадоксально, самое сильное давление часто исходит из двух источников, которые и формируют, и определяют ваш успех: ваших сотрудников и клиентов.

Разумеется, великой компании необходимы великие сотрудники. Но их не удастся привлечь, а тем более удержать, если у них нет возможностей для роста. Именно поэтому многие собственники в итоге направляют компанию по пути активного роста, даже если сами предпочли бы его сдерживать. «Я чувствовал, что у меня нет выбора», – пояснил Джим Ансара, учредитель и председатель Shawmut Design and Construction из Бостона. Эта компания росла так стремительно, что, как и TriNet, она пять лет подряд попадала в список 500 наиболее динамично растущих закрытых акционерных компаний США по версии журнала Inc. «Я не видел другого способа привлечь нужных мне людей». Сегодня, с 441 миллионом долларов годового дохода и 501 сотрудником, Shawmut – солидная и весьма уважаемая проектно-строительная компания, с клиентами от Hard Rock Café до Гарвардского университета, но роль Ансары в ней очень скромна. Он распределяет свое время в основном между семьей, катером для ловли омаров, многочисленными благотворительными организациями, которые поддерживает, и работой правлений, в которых состоит.

СЕО всех наших небольших гигантов сталкивались и продолжают сталкиваться с одной и той же проблемой. Им нужно обеспечивать своим лучшим людям увлекательную рабочую атмосферу с интересными задачами, иначе они рискуют потерять этих сотрудников. В большинстве случаев решением становится контролируемый рост, при котором сохраняется культура компании и одновременно создаются новые возможности для сотрудников. Конечно, другие компании тоже контролируют свой рост, иначе они бы не выжили. Однако для обычной организации рост – это цель, а контроль – необходимый инструмент для того, чтобы все шло по плану. У рассматриваемых нами компаний цели – создавать возможности для сотрудников и открывать новые перспективы в бизнесе. А рост – естественный побочный результат успеха в реализации главной цели.

Несколько компаний выбрали для роста традиционные способы – например, запуск дополнительных линеек продуктов. Но большинство открыло новые структуры, часто при этом превращаясь в совершенно другие организации. В предыдущей главе мы показали, как Union Square Hospitality Group превратилась из единственного ресторана в компанию, которая открывает новые рестораны с различными темами. Магазин готовых закусок Zingerman’s Deli сделал нечто подобное, преобразовавшись из отдельной структуры в Zingerman’s Community of Businesses, состоящую из различных компаний, работающих в продовольственной сфере с общей культурой. В Righteous Babe Records добавили розничную компанию, издателя музыки, застройщика, фонд и концертную площадку. Artists’ Frame Service превратилась в The Goltz Group, включающую магазин товаров для дома и сада, оптовое багетное предприятие и художественную галерею. И это не полный список.

Я не хочу сказать, будто эти компании открыли дополнительные структуры просто для создания новых карьерных путей для сотрудников. Чаще всего так собственники и СЕО реагировали на увлекательные предложения, считая, что они сами и сотрудники готовы к этим возможностям, которые должны укрепить компанию и позволить им всем исследовать новые области бизнеса. Но результатом стало то, что отличные сотрудники получили простор для роста и решения новых задач без необходимости искать работу в другом месте. Это было в большинстве случаев одним из мотивов для расширения.

Принуждение к росту со стороны рынка – главная проблема. Во-первых, есть психологический фактор. Ведь давление возникает, потому что людям нравится ваш продукт и им хочется или самим покупать его больше, или сделать его доступным большому количеству клиентов. В любом случае это давление – весомое подтверждение вашего успеха, комплимент вашей деловой хватке и осуществление мечтаний, с которыми вы основали компанию. Как вы можете сказать «нет»?

И действительно, многие не могут ответить отказом – особенно, как я обнаружил, предприниматели-мужчины. Даже если в глубине души они знают, что их компания и сотрудники не готовы справиться с этим ростом, понимают, что из-за роста могут произойти изменения, которые нельзя предвидеть и которые им не обязательно понравятся, они все равно не в состоянии отказаться от дополнительных заказов. Но если вы выбираете этот путь, повернуть назад крайне трудно. И когда вы поймете, что ваша компания слишком велика, вы не готовы справиться с ситуацией, а ваша работа не соответствует установленным стандартам, вы уже возьмете на себя много обязательств перед сотрудниками, клиентами, поставщиками, которые трудно нарушить. Если вы решите изменить курс, придется избавляться от сотрудников и пересматривать условия договоров. И говорить клиентам – хорошим, которых вы хотели бы удержать, – что вы не можете ничем им помочь. И тогда вы обнаружите, насколько высоко цените способность быть лучшим в своем деле.

«Я никогда не хотел, чтобы компания была большой», – заявил Билл Батлер. В 26 лет он основал строительную компанию W. L. Butler Construction за кухонным столом в Starhill Academy for Anything – одной из четырех коммун вдоль бульвара Скайлайн в Вудсайде, к югу от Сан-Франциско. На дворе стоял 1975 год. Батлер жил в коммуне с женой и сыном, но она не была их официальным местом жительства – его у них просто не было; отсутствовали электричество и водопровод. «Это было как шоу “Последний герой”, только еще круче, – вспоминал Батлер, сидя у себя за столом в офисе компании в Редвуд-Сити, приблизительно за 13 километров от места, где все начиналось. – Вначале я строил заборы и навешивал двери. Мне нужно было зарабатывать на жизнь. У меня не было никакой страховки, собственности и прочего, но мне нравилось заниматься бизнесом, строить, и мне нравились люди».

В конце концов он купил дом в Вудсайде и переехал туда с семьей в 1981 году. Свой офис у компании появился в 1983 году, хотя ее телефон попал в справочники только в 1994-м. Людям, которым нравилась работа Батлера и хотелось прибегнуть к его услугам, приходилось бегать за его грузовиком, чтобы узнать номер.

А его работа нравилась многим. К 1989 году доходы Butler составляли 20 миллионов долларов в год при штате в 129 человек, и Батлер чувствовал, что не справляется с работой. И ему, и компании приходилось разрываться на части. Получив лицензии в Калифорнии, Орегоне, Вашингтоне, Неваде и Аризоне, они вели проекты во всех этих штатах; на подходе было столько заказов, что они не могли бы со всем управиться. При этом компания не получала прибыли. Качество ее работы не соответствовало представлениям Батлера, а корпоративной инфраструктуры не существовало. Ситуация вышла из-под контроля.

«В этом была моя вина, – сказал Батлер. – Трудно было это признать, но я знал, что свалял дурака. Я слишком много обещал, мы взвалили на себя непосильный груз. Так что пришлось сесть и как следует покопаться в себе. Мы подумали, что у нас получается хорошо, что для нас выгоднее, что нам нужно улучшить. А потом все изменили».