Книга Простое лидерство - Борис Грундль

– Сравнение с лесорубом без пилы мне нравится, – кивнул Берг. – Вам предстоит снова ознакомиться с пятью трактатами – но зато какими! В руках лидера это инструменты невероятной силы. Других вспомогательных средств для решения управленческих задач вам никогда и не понадобится. Я уже разложил трактаты в конвертах по вашим письменным столам. Предлагаю встретиться вновь через две недели в наше обычное время.

Он покатился в своей коляске к выходу, но остановился и с улыбкой сказал:

– Да, забыл еще одно. Подумайте и о моей книге… Вы уже, конечно, поняли: мне очень помогут ваши резюме.

9. Пять вспомогательных средств

Луис Берг, как обычно, прибыл минута в минуту. Дискуссия в конференц-зале шла уже полным ходом, и собравшиеся поначалу даже не заметили его. Они спорили о том, является ли критика в наши дни уместным средством в руках лидера, и расходились в оценках по поводу опасности манипулирования людьми. Заметив Берга, присутствующие смущенно умолкли. Тот понимающе улыбнулся и сказал:

– Доброе утро. Я тут услышал пару моментов, о которых мне в свое время тоже пришлось серьезно подумать. Думаю, что смогу и вам дать пищу для размышлений.

– А я уже испугалась, – с облегчением вздохнула Мануэла Херцлих. – Я решила, что вы подумали, будто мы никогда не станем хорошими лидерами.

– Я для того и приехал, чтобы вы задавали мне вопросы. Я действительно рад побеседовать с вами. Что касается двух тем, которые здесь прозвучали, то мне есть что обсудить с вами. Но сначала давайте поговорим о том, как вы поняли пять трактатов о вспомогательных средствах. Вы ведь составили резюме?

– Поскольку мы знаем, как важен контроль, – с серьезным видом произнес Шпехт, – то, конечно же, подготовились. Они уже лежат у вас на столе.

Первое вспомогательное средство. Похвала

Лидеры должны искать поводы для того, чтобы похвалить подчиненных, поскольку ничто иное так не мотивирует людей. Они должны подходить к этому делу системно и читать каждый отчет так, чтобы найти причину для поощрения. Это обеспечивает минимально необходимый уровень похвалы.

Похвала ни в коем случае не должна быть беспредметной, иначе она будет выглядеть как дешевая лесть. Лидеру следует освоить метод «четырехступенчатой похвалы». Во-первых, он должен сказать, что ему нравится; во-вторых, объяснить, как и где он обратил на это внимание; в-третьих, обосновать, почему ему это нравится; и в-четвертых, призвать сохранить и по возможности приумножить достижения.

Второе вспомогательное средство. Смена направления

Если работа выполнена неудовлетворительно, то прежде, чем критиковать работника, лидер должен подумать о «смене направления». Для этого он может либо взять вину на себя, поскольку недостаточно четко разъяснил задачу, либо дать работнику другое поручение. В обоих случаях создается новая возможность для похвалы.

В личном разговоре лидер должен без всяких эмоций охарактеризовать неудовлетворительный результат и его негативные последствия, затем выбрать один из двух методов смены направления и в конце ясно и недвусмысленно подвести итоги беседы в письменном виде.

Если сотрудник не проявляет интереса к работе, то смена направления вряд ли имеет смысл.

Третье вспомогательное средство. Критика

Критиковать лидер должен как можно реже, но к каждой такой беседе необходимо готовиться, отмечая для себя ряд ценных качеств работника.

Критикуя человека, необходимо всегда отделять его поступки от личных качеств. Лидер не должен допускать никаких оправданий и дискуссий. Этого он может добиться, говоря о своих эмоциях, поскольку на данную тему сотрудник не может спорить. В беседе лидеру нужно четко обозначить факты, оцениваемые отрицательно, и выразить свои чувства. При этом он должен всегда давать работнику шанс самостоятельно рассказать о своих ошибках. В таком случае лидер сразу же смещает акценты на будущее, задав вопрос: «Как вы намерены делать это впредь?» – ведь речь идет не о приговоре, а об обсуждении будущих результатов. Именно так можно вести беседу в позитивном ключе.

Четвертое вспомогательное средство. ИОР

Инструкция, ориентированная на результат (ИОР), определяет прежде всего то, каких измеримых результатов должен достигнуть работник в ходе выполнения задачи. Лишь в этом случае задача будет для него совершенно понятной. С помощью ИОР лидеру легче найти подходящего сотрудника и контролировать его деятельность.

Работник должен понять, что ему предстоит сделать и каких результатов от него ждут. Лучше всего предложить ему изложить задачу своими словами. Он должен также недвусмысленно подтвердить, что намеченный результат ему по силам. Начиная с этого момента лидер может сравнивать его фактические достижения с ИОР.

Пятое вспомогательное средство. Планирование бюджета

Все цели и запланированные результаты должны указываться в бюджете в денежном выражении. С помощью этого вспомогательного средства лидер может эффективно планировать цели, контролировать их реализацию, мотивировать работников и осуществлять с ними эффективную коммуникацию.

На каждую стратегическую цель лидер назначает ответственного работника, который составляет бюджет и шлифует его до совершенства. Этот же сотрудник в дальнейшем несет ответственность и за исполнение бюджета. Получая от него регулярные письменные отчеты, где сравниваются запланированные и фактические показатели, лидер может реагировать на положительные и отрицательные отклонения от плана.

Луис Берг отложил листки в сторону и уважительным тоном сказал:

– Поздравляю. Вам вновь удалось кратко изложить все самые важные моменты.

Учеников такая похвала явно обрадовала, а Берг продолжил:

– Кроме того, это прекрасное резюме очень поможет мне в работе над книгой. Разумеется, я снова подготовил вам пять карточек с подробным изложением.

Он раздал карточки.

– Эти пять вспомогательных средств так же важны для вас, как инструменты для мастера. Вы еще помните их преимущества?

Разумеется, руководители компании «Грубер АГ» все отлично запомнили:

1. Они помогают эффективно организовать работу.

2. Они служат рычагом, позволяющим экономить время и средства.

3. Чем больше лидер упражняется в их использовании, тем эффективнее руководит.

Слушатели кивнули, и Берг продолжил:

– Тогда у меня к вам вопрос. Как лучше всего упражняться в применении вспомогательных средств?

Инге Зальм ответила не раздумывая:

– Я не знаю, является ли это самым лучшим способом, но для меня он прекрасно действует. Я написала себе памятку по вспомогательным средствам – вроде тех карточек, которые вы нам сейчас раздали. Перед каждой беседой с подчиненными я решаю, каким из средств воспользоваться, и читаю нужную карточку. После разговора я еще раз просматриваю ее, чтобы убедиться, что выполнила все запланированное. Таким образом мне удается довольно уверенно держать в руках нить беседы, хотя я пользуюсь этим методом всего две недели.