Книга Говорить "нет", не испытывая чувства вины - Виктор Шейнов
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Дела идут хорошо – «В конечном счете это мы работаем!» Снимают с должности – «Поделом, так ему и надо! Он один виноват».
Эта юмореска, по существу, объясняет обилие манипуляций подчиненных, которые направлены на создание у руководителя чувства вины: изначально негативное отношение подчиненных к руководителю создает благоприятные условия для применения против него нечестных приемов.
Знакомый юрист рассказывает:
Когда я был помощником директора объединения по кадрам, то неоднократно поступал следующим образом. Руководство мне обычно сообщало, кого решено повысить в должности. Сам кандидат на должность этого не знал, мне поручалось побеседовать с ним и оформить документы для издания соответствующего приказа.
Приглашал я этого счастливчика и говорил:
– Ну что, попался?!
Думая, что я более чем осведомлен, он оправдывался, выкладывал все свои грехи (если они были, разумеется). После чего я ему их «отпускал» и обещал «замять дело». Если же претендент на должность «не раскалывался», то я говорил, что «попался – в смысле на выдвижение» (шутка).
В результате через некоторое время почти все назначенные при мне руководители считали себя обязанными именно мне. Я же, когда нужно, мог поразить вышестоящих руководителей своей осведомленностью.
Этот юрист сделал блестящую карьеру и сам считает, что умение манипулировать посредством создания чувства вины было одной из причин его успеха.
Мишенью воздействия в приведенной выше манипуляции была неосведомленность работников, «келейная» практика принятия решений. Рассказчик использовал для личных целей свое изначальное преимущество в информированности.
То, что одно из базовых требований манипуляции – сокрытие инициатором от адресата своей истинной цели – было выполнено, нашло в дальнейшем свое подтверждение. Автор, проводя тренинги руководящего персонала предприятий, фирм и организаций, неоднократно встречал руководителей, которые считали, что именно этот помощник по кадрам способствовал их карьере, и вспоминали его с благодарностью. Хотя (как мы уже знаем) он не принимал никаких решений, а лишь оформлял документы.
Руководитель в ходе разговора специально упомянул мельком о чем-то мало связанном с обсуждаемой темой, выразив при этом сомнение в том, что подчиненный «тогда» себя правильно повел. Подчиненный тут же возразил, стремясь доказать свою правоту. Тем самым разговор уходит от темы, в обсуждении которой руководитель не заинтересован.
Брошенное обвинение переключает разговор на другую тему. Мишенью воздействия в данной манипуляции является естественное желание подчиненного оправдаться. А роль приманки сыграло критическое замечание.
Пассивная защита – сделать вид, что не услышал. Расставить точки над i можно предложением вернуться к этому позже, после обсуждения предмета встречи. Проводить контрманипуляцию против своего начальника – слишком опасная затея.
Руководитель поручает подчиненному решить служебный вопрос с главным бухгалтером. У той есть «принцип», согласно которому она общается только с руководителями (и начальнику это известно). Об этом она в довольно грубой форме и сообщила пришедшему к ней работнику. После этого работник вынужден еще и выслушать замечание непосредственного руководителя, который упрекает его в неспособности выполнить самое простое поручение.
Эта манипуляция имеет своей целью создание у подчиненного чувства вины. Что касается мишеней воздействия, то их может быть две. Первая – отсутствие информации (если подчиненный не знал о «правиле» главного бухгалтера). Вторая, если он об этом знал, – неспособность отказываться от поручений унизительного свойства.
Директор научно-исследовательского института периодически (после поездок в Москву в министерство) на планерках предупреждал присутствующих руководителей подразделений: «Надо еще раз вернуться к структуре института». – И обводил всех строгим, внимательным взглядом. Все (или почти все) внутренне сжимались – ведь в измененной структуре их отдела могло и не оказаться. Каждый ощущал себя виновным в том, что когда-то давал повод для претензий в свой адрес.
Цель манипуляции – держать руководителей подразделений в состоянии наибольшей зависимости от воли директора. После таких планерок они становились более покладистыми и уступчивыми к требованиям дирекции. А неуступчивым ставились в вину их действительные либо приписываемые им прегрешения.
Мишень воздействия – вина за бывшие просчеты и страх лишиться должности, а то и вовсе работы. Приманки – сообщения о настроениях в министерстве в части финансирования исследований. Фоновый фактор – полная зависимость руководителей подразделений от воли директора.
Манипуляция эта разыгрывалась систематически на протяжении многих лет. Затеваемые перетряски в конце концов заканчивались незначительными косметическими изменениями, всем удавалось сохранить свои главные позиции. Но атмосфера в коллективе…
По-видимому, такой стиль руководства был причиной того, что институт стал средоточием бесконечных склок и жалоб в высшие инстанции (преимущественно анонимных). О них неоднократно писали центральные газеты, институт стал постоянным местом работы комиссий различных контрольных органов, проверяющих жалобы. Так что плата за манипулятивное управление оказалась высокой… и страдали от этого многие. Проверки изрядно потрепали нервы и директору. Впрочем, это лишний раз подтверждает сделанный ранее (автором данной книги и рядом других авторов) вывод: манипуляторы наносят ущерб не только своим жертвам, но и самим себе.
Создать чувство вины у подчиненного можно, используя любой повод. Директор фирмы пригласил «на ковер» одного из сотрудников.
– Я слышал, вы постоянно молитесь Богу о повышении зарплаты. Это правда?
– Да, грешен.
– В таком случае я должен вас огорчить: ваша просьба не выполнена.
– Почему же так категорично, господин директор?
– Потому что вы нарушили правила деловой этики. Я принципиально против обращения в вышестоящую инстанцию через голову непосредственного руководителя.
Мишенью манипулятивного воздействия в подобных случаях является бесправие подчиненного, вынужденного выслушивать «шутки», унижающие его достоинство.
Подчиненный – руководителю:
– Вы меня постоянно отчитываете…
