Книга Хватит платить за все! Снижение издержек в компании - Владислав Гагарский

Количество промежуточных операций в процессе должно находиться в интервале 7 ± 2. Это связано с нормой управляемости. Человек в среднем способен эффективно контролировать (держать в памяти) одновременно от 5 до 9 объектов в зависимости от степени их сложности. Конечно, есть уникумы, которые могут оперировать значительно большим числом объектов. Но все же если число промежуточных операций больше, то процесс будет трудно контролировать его владельцу, а если меньше, то такой процесс будет лучше включать в состав другого процесса. Слишком короткий по числу операций процесс – это, как правило, либо часть другого процесса, ошибочно выделенная либо «раздутая» функция, которую вполне может выполнить один человек.

С параллельным выполнением работ тоже не все так просто. С одной стороны, возможность выполнения работ в процессе параллельно – это очевидный плюс. Скажем, параллельное согласование проекта договора всеми согласующими лицами при условии разделения зон ответственности может значительно сократить общее время выполнения данного процесса. С другой стороны, надо внимательно следить за тем, чтобы работы, которые мы распараллелили, действительно можно было выполнять в таком режиме. Подводить дом под крышу, когда еще не выстроен фундамент, невозможно. Как говорится, девять беременных женщин не родят ребенка за один месяц. Таким образом, следует стремиться к увеличению возможности параллельного проведения работ в процессе, однако при условии, что это не ухудшает самого процесса. В противном случае, наоборот, работы в процессе следует выстраивать последовательно.

Оптимальность промежуточных операций в процессе можно оценить по следующим параметрам:

• продолжительность выполнения операции;

• реальная нагрузка на исполнителей в процессе выполнения операции;

• уровень автоматизации/механизации операции;

• частота возникновения нестандартных ситуаций;

• частота возникновения ошибок в процессе выполнения операции.

Следует стремиться к минимизации времени выполнения той или иной операции, при этом следует обращать внимание и на возможные простои между операциями процесса. А также принимать все меры к тому, чтобы эти простои были минимальны. Помним о принципе Питера: любая работа занимает полностью все отведенное на нее время.

Первый и второй параметры сильно связаны между собой. Необходимо выяснить, насколько сильно загружены исполнители в ходе выполнения той или иной операции, тем самым можно выявить резервы времени для сокращения продолжительности процесса. Для этого существует ряд приемов анализа фотографии рабочего времени, внутренний бенчмаркинг (например, по методу инженера Ковалева, см. приложение V). Однако следует помнить, что при выполнении любой деятельности человек никогда не работает реально 100 % времени – должны быть перерывы на отдых, в противном случае работа довольно быстро встанет. Исследования Фредерика Тейлора это очень убедительно показывают[3].

Уровень автоматизации/механизации выполнения каждой операции по мере возможности нужно повышать, что благоприятно отразится на процессе. При анализе надо обращать внимание на принципиальную возможность повышения степени автоматизации либо механизации работ.

Частота возникновения нестандартных ситуаций свидетельствует о том, что необходимо модернизировать процесс либо создавать новые его версии. Все зависит от соотношения частоты выполнения процесса по нормальному и нестандартному сценариям. Если нестандартный вариант происходит в 3–5 % случаев – надо сводить процесс к нормальному ходу, при этом все нестандартные ситуации исключать, сводя на нет причину их возникновения. Например, процесс отклоняется от нормального хода по причине низкой квалификации исполнителя. Соответственно надо либо заменить, либо обучить исполнителя процедуры. А если нестандартная ситуация возникает более часто (допустим, в 20 % случаев) – ее надо выделить в отдельный вариант процесса (в зависимости от условий возникновения нестандартной ситуации).

Частоту возникновения ошибок в ходе выполнения операций также необходимо сводить к нулю. Нужно детально анализировать причину возникновения ошибок и принимать меры для их устранения. Хорошим инструментом для наглядного представления и анализа причин брака является диаграмма Ишикавы – так называемая рыбья кость (рис. 3.5).

Рис. 3.5. Пример диаграммы Ишикавы для анализа причин брака

Об оптимальности управления бизнес-процессов судят по следующим основным параметрам:

• наличие у бизнес-процесса единого менеджера (владельца процесса);

• достаточность полномочий менеджера БП;

• количество административных подразделений, участвующих в бизнес-процессе;

• тип управления;

• информированность менеджера о ходе и результатах выполнения БП.

Необходимо, чтобы процесс был подконтролен одному менеджеру, потому что в противном случае невозможно установить ответственность за результаты процесса. У семи нянек дитя без глазу; там, где отвечает за результат хотя бы два человека – там не отвечает никто. Неслучайно в армии принят принцип единоначалия, ведь в армии цена вопроса – человеческие жизни.

Разумеется, что у менеджера процесса должны быть все полномочия для того, чтобы осуществлять управление данным процессом. В противном случае владелец процесса – фигура исключительно номинальная. Может ли менеджер процесса воздействовать на исполнителей процесса? И если да, то каким образом?

Менеджер бизнес-процесса должен быть информирован о ходе выполнения и результатах процесса для того, чтобы он мог своевременно вмешаться и осуществить управляющее воздействие именно в тот момент, когда это необходимо. Это должно быть видно из самой схемы – получает ли менеджер информацию о ходе выполнения процесса, как часто, в каком виде и т. п.?

Количество административных подразделений, участвующих в бизнес-процессе, должно быть сведено к минимуму, но тут уже встает вопрос об организационной структуре предприятия, и о том, какие именно действия производят административные подразделения в процессе. Только после изучения этого вопроса можно осознать, какое количество административных подразделений, участвующих в процессе, будет минимальным. Ведь если процесс управленческий, часто только административные подразделения в нем и задействованы. Это же не говорит о том, что процесс неоптимален. Надо обращать внимание на то, что именно административные подразделения делают в процессе. Если это операции типа «контроль», «учет», «сверка», то такие операции не добавляют стоимости конечному результату. Но и для этого правила есть исключения. Во-первых, требования по учету могут быть наложены законодательно, и это является ограничением, которого не избежать. Во-вторых, учет и сверка могут быть необходимы для предупреждения и раннего обнаружения хищений. И тогда надо сравнивать – какова вероятность и размер ущерба от возможных хищений и каковы затраты на контрольные процедуры.