Книга Чего стоят их советы. Консалтинг как он есть - Чарльз Мэдиган

Boehringer Mannheim Group была основана в 1859 году как традиционная фармацевтическая компания. В первое столетие своего существования она сосредоточила усилия на Европе, продавая лекарства в Германии и других странах. Но к 1980-м годам компания стала также применять свои знания и умения для создания продукции, которая обнаруживала глюкозу, холестерин и энзимы, выделяемые в кровоток больной печенью. Диабетики стали идеальным рынком для этого направления компании. Тогда жизнь больных диабетом, особенно в тяжелой форме, была полна мучений. Много времени эти люди проводили в больницах, лабораториях или кабинетах врачей, сдавая анализы на глюкозу и инсулин и получая счета на огромные суммы, за возмещением которых они обращались к страховщикам. «Мы и подумали: почему бы не дать больным портативную лабораторию? – вспоминает Джерри Моллер, президент и СЕО компании. – Тяжелобольным приходилось по десять раз в день измерять уровень сахара в крови. И мы решили создать небольшой продукт, с помощью которого больные смогут сами делать эти анализы дома или в любом другом месте – на работе или отдыхе, в гостинице и ресторане». Boehringer Mannheim назвала разработанную ей тестовую полоску «сухой химией». В то же время производители инсулина разработали препарат, который пациенты могли принимать самостоятельно. Это был союз, заключенный на маркетинговых небесах. Теперь диабетики могли взять из пальца каплю крови и поместить ее на индикаторную полоску стоимостью около 40 центов. Потом ее нужно было вставить в небольшой датчик, который показывал, каков уровень глюкозы и сколько больному нужно инсулина. Датчик стоил тогда около $200–300, хотя теперь его цена менее $100. «Еще нам нужно было доказать, что капиллярная кровь так же подходит, как и кровь, которую в лаборатории брали из вены», – говорит Моллер. Но вскоре возникли и другие препятствия.

«Обычно в теории такие вещи работают прекрасно, но на практике нужно преодолевать сопротивление устоявшейся системы, – замечает Моллер. – Тогда доктора не просто проводили этот анализ, но и получали за это деньги. Больницы тоже зарабатывали, так как диабетики амбулаторно пользовались услугами их лабораторий. И, несмотря на важность этических принципов в медицинском сообществе, деньги имели значение. Поэтому мы обкатали эту идею в нескольких европейских странах, особенно в Швеции. Вы знаете, скандинавы приветствуют новаторство в области здравоохранения. Финансовые мотивы для их специалистов не так важны: у них национализированная медицина. То же самое верно и для Великобритании. Поэтому там нашлось несколько врачей, решивших, что это просто выдающаяся идея, которую стоит поддержать. И она начала медленно приживаться в Великобритании и Скандинавии, а в некоторой степени – и в Германии. Тогда возник вопрос: как перенести ее на крупнейший рынок мира – в США». Вот тут и пригодились услуги BCG, и Мэтесона в частности.

Как поясняет Моллер, Boehringer Mannheim обратилась именно к этой фирме, потому что она имела репутацию новатора в стратегическом мышлении и международный опыт. Boehringer Mannheim оказалась в сложной ситуации и нуждалась в помощи как минимум на двух фронтах. Даже от самого замечательного продукта в мире было бы мало толку, если бы американские страховые компании, работающие по государственным нормативам медицинского страхования, не возмещали пациентам расходы на него. Это нужно было изменить. Но вторая проблема была еще деликатнее.

«В США мы (Boehringer Mannheim) были классической компанией лабораторной диагностики, – объясняет Моллер. – И у нас также были клиенты в американских лабораториях, где проводились анализы». Продавая тесты для домашнего использования, Boehringer Mannheim начала бы конкурировать с собственными существующими клиентами в своем лабораторном направлении, которое было основным «кормильцем» компании в Америке. Что еще хуже, рыночная конъюнктура на то время была такова, что компания не имела в своем распоряжении лишних денег. «На эту новаторскую работу не было лишних средств. Рынка еще не было. Для получения этих новых заказов нам пришлось бы нанять [около 100] торговых представителей. И мы поставили перед BCG и Дэйвом Мэтесоном вопрос: стоит ли нам заниматься этим новым направлением или продать его другой компании?» Мэтесон руководил командой в BCG, которая контактировала с офисом Boehringer Mannheim, и вскоре увидел, что «клиент действительно склоняется к продаже этого направления».

Команда тщательно изучила ситуацию. «Мы долго общались с людьми, имеющими отношение к области диабета, и обсуждали, как этот продукт мог бы им помочь», – говорит он. Вскоре Мэтесон со своей командой выяснил, что диабет – это смертельно опасная болезнь, ограничивающая возможности больного. Каждые 52 секунды в Америке появляется новый диабетик; а во всем мире около 100 млн человек страдают от осложнений этой болезни: от слепоты до заболеваний сердца и безвременной смерти. Болезнь наносит свой удар, когда поджелудочная железа перестает вырабатывать инсулин в количествах, необходимых для эффективного использования глюкозы в крови. Глюкоза выделяется печенью и служит тем топливом, на котором работают мозг и клетки организма. Недостаток глюкозы может вызвать ко́му и смерть, а избыток – повредить глазам, нервам и кровеносным сосудам.

Консультанты BCG обнаружили, что с диабетом связаны огромные расходы. По одной оценке, в системе здравоохранения на больных диабетом тратится около $102,5 млрд, что равно 1/7 общих расходов на здравоохранение. В перерасчете на каждого из 13–14 млн диабетиков в Америке это составляет около $9500, тогда как на других больных тратится по $2600. Изучив собранные данные, Мэтесон и его команда составили экономическое описание диабета, определив точно, сколько тратится в ходе лечения на больницы, врачей, лекарства, диагностику и другие компоненты, например административные услуги. Понимание экономических аспектов этой болезни стало лишь первым шагом. BCG также классифицировала пациентов по клиническим аспектам, потребностям в лечении и экономическим показателям. Например, менее 10 % этих больных страдают от юношеского диабета, или диабета 1-го типа, который развивается, когда в организме не вырабатывается (или почти не вырабатывается) собственный инсулин, и требуются ежедневные инъекции, чтобы регулировать уровень сахара в крови. Но на диабет 1-го типа приходится более 20 % расходов на эту болезнь, в основном потому, что лечение должно проводиться чаще. В расчете на пациента дешевле обходится лечение более распространенного диабета взрослых, или диабета 2-го типа, который развивается, когда в организме вырабатывается недостаточно инсулина, чтобы помешать глюкозе накапливаться в крови и наносить вред. Но диабет 2-го типа часто вызывает гораздо более серьезные медицинские проблемы – в том числе сердечную недостаточность и гипертензию. И с экономической точки зрения лечение диабета обходится так дорого потому, что включает расходы на лечение самой болезни плюс расходы в связи с осложнениями – куда относятся, например, терминальная стадия почечной недостаточности, слепота и ампутации.

Мэтесон со своими консультантами обдумывал эти данные и искал наводки, чтобы понять, смогут ли наборы Boehringer Mannheim для самоконтроля снизить общие расходы на лечение диабета и улучшить уход за пациентами. Команда составила графики лечения, или карты предоставления ухода. «Мы искали критические точки, – вспоминает Мэтесон, – где что-то идет наперекосяк и расходы резко растут, а вмешательство в этот процесс могло бы привести к значительной экономии средств». Выделив эти критические точки, Мэтесон с командой применил к здравоохранению принципы системного анализа и комплексного управления качеством (понятия, обычно используемые в мире бизнеса), оценивая, как можно было бы одновременно предлагать качественное лечение и снизить расходы. Закончив свои исследования, консультанты BCG заключили, что Boehringer Mannheim было бы глупо продавать направление продукции для определения уровня глюкозы. «Они сказали нам: “Господи, если вы не станете развивать это направление или продадите его, то упустите реальную возможность!” – вспоминает Моллер. – Они не просто дали совет, а настояли, чтобы Boehringer Mannheim занялась этим направлением. Они сказали, что больше никогда не будут нам помогать, если мы этого не сделаем… Очень интересно, насколько быстро они поняли логику этого бизнеса и проанализировали, что нужно сделать».