Книга NB. Не забыть похвалить Машу. Гениальное управление командой - Бернар Диридолу
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Если не обращать на это внимания, то это может повлечь за собой негативные последствия. Соблюдать этику – значит реализовать обоюдную выгоду. Это значит – уважая задачи и цели каждого, сделать так, чтобы не ущемить ничьи интересы. Это значит – не обманывать партнера, даже если он пытается сделать наоборот.
Заявить о своем намерении положить конец
Желание завершить конфликт и четкое и громкое заявление об этом способствую позитивному умонастроению и влекут за собой атмосферу сотрудничества, а не конкуренции или оппозиции. Следовательно, ваша роль состоит в том, чтобы реализовать поведение переговорщика в ситуации с глазу на глаз и оказать давление на поставленную цель – найти приемлемое положение, при котором каждый останется в выгоде.
Метод A. B. C.D., или ключевые моменты эффективных переговоров[3]
– обсуждайте отдельно вопросы, связанные с сотрудниками и с предметом разногласия.
– сконцентрируйте ваше внимание на задействованных интересах, а не на положениях.
– создайте достаточное количество дополнительных решений, приносящих обоюдную выгоду (не обязательно равную).
– определите критерии соглашения, поддающиеся проверке.
Основные правила:
– понять цель и интерес,
– не путать интерес и положение,
– принять и признать полномочия другого,
– попытаться понять цели другого,
– демонстрировать доверие,
– быть конкретным,
– заранее определить:
2. Вы находитесь вне конфликта, и от вас ожидают, что вы примете меры, чтобы положить конец конфликтной ситуации.
Часто будучи привлеченным в качестве «последней инстанции» для решения конфликта, чтобы пресечь его, вы можете вмешаться лично, играя роль посредника и внедрив следующий подход.
Задача – привести стороны к сотрудничеству в поиске решений, удовлетворительных для всех.
А. Спросите поочередно у каждого, что он хочет и что для него важно.
На этом этапе цели чаще всего сформулированы в рамках должностей/званий.
Б. Сформулируйте своими словами то, что было сказано каждым, и получите подтверждение.
В. Спросите каждого, что поможет ему в достижении его цели. Этот этап способствует формулировке целей в рамках интересов.
Г. Формулируйте общую цель до тех пор, пока каждый из главных задействованных лиц не согласится с вашей формулировкой.
Этот четвертый этап позволяет расширить рамки рассуждения и размышления.
А. Удостоверьтесь в согласии каждого из участников с совместным решением вопроса.
Б. Пролейте свет на сложившуюся ситуацию, не занимая при этом никакой позиции.
В. Будьте движущей силой – всегда находитесь в поисках конкретных решений.
Г. Не принимайте решения вместо ваших сотрудников, но оказывайте давление, чтобы они пришли к согласию.
Быть руководителем команды – значит уметь принимать разногласия и конфликты. Способность ведения переговоров необходима для вас, если вы хотите выполнять свою роль полноценно (пусть даже будучи посредником) и отодвигать частные интересы в пользу общей идеи. Управлять – значит регулировать отношения между людьми, которые занимают различные должности, в рамках более широкой целостной структуры, направлять и переориентировать на достижение общей цели. Управлять – значит признать власть другого, быть готовым поделиться своей властью, двигаться по тернистой дороге, которая идет от межличностного недоверия к взаимному доверию, перейти от отношений «выигрыш/проигрыш» к отношениям обоюдной выгоды.
Эти пять первых глав позволили открыть для вас и лучше осознать методы и приемы, способствующие исполнению обязанностей, сфокусированных на организации.
По обучающим причинам мы рассматривали их отдельно. На практике все эти обязанности связаны между собой и формируют единое целое, что позволяет всем сотрудникам:
– иметь стабильные ориентиры для того, чтобы лучше управлять все более и более сложными ситуациями, с которыми они сталкиваются, и лучше воспринимать бесконечно происходящие изменения;
– развить свою личность посредством вклада, вносимого в дело команды;
– работать с конкретной целью (миссиями, задачами) на благо общего проекта, источника его чувства принадлежности.
Эти моменты кажутся нам основными и неотъемлемыми для построения эффективной и слаженной команды.
Знать, на каком этапе находится тот или иной проект, быть в курсе принятых решений, ежемесячных результатов той или иной команды о коммерческих результатах по тому или иному продукту – все это относится к информации, которая, как многие из вас сетуют, не доходит до вас.
Понимание целей и приоритетов руководства, того, что с ними произойдет в случае той или иной реформы структуры, владение информацией о глобальных результатах предприятия – вот основные пробелы в информационном плане, об этом чаще всего говорят руководители младшего или среднего звена, участвующие в наших семинарах.
Таким образом, вне зависимости от занимаемой должности все они жалуются на сбои при передаче информации. Следует ли в таком случае сделать из этого вывод, что ее не хватает?
Ничего подобного! На самом деле сколько людей жалуется, что они завалены горами бумаг? Заметки, отчеты, протоколы, циркулярные письма и совещания множатся в геометрической прогрессии. Наконец, добавим к этому приятный сюрприз, когда после двух-трехдневного отсутствия вы обнаруживаете кабинет, заклеенный желтыми стикерами с сообщениями.
В довершение ко всему, никто уже не может отличить главное от второстепенного. Каждый находится в положении маятника между возможностью недоинформировать и переинформировать своих сотрудников. Они оказываются в курсе мелких и второстепенных вопросов и не в курсе приоритетов их функциональных обязанностей.
Это объясняет следующее: информация, необходимая всем и полезная для осознания и принятия своих обязанностей, как мы видим, чаще всего лежит «под сукном» в тот момент, когда выясняется ее необходимость.
– Какую информацию сообщить подчиненным?
– Зачем это делать?
– Какие каналы использовать, чтобы оповестить руководство и подчиненных? Может, стоит передавать ее от отдела к отделу?
