Книга Всё для клиента. 39 правил незабываемого сервиса - Ли Кокерелл

Когда людям дают ощутить их значимость, у них появляется уважение к себе и повышается самооценка. Те сотрудники, к которым не относятся как к людям, имеющим значение, делают свою работу так, будто она тоже значения не имеет. Такова человеческая природа, это похоже на то, как людям, не получающим любви, трудно самим кого-нибудь полюбить. Поэтому, если вы хотите, чтобы ваши клиенты чувствовали, что их считают важными персонами, следите за тем, чтобы ваши сотрудники тоже чувствовали себя важными персонами. Не так давно я увидел безупречный тому пример, когда мы с женой побывали на обеде в Пентагоне у генерала Ллойда Остина, первого заместителя начальника штаба армии. После окончания обеда генерал, извинившись, покинул нас ненадолго, чтобы подойти к прислуживавшему за обедом человеку и поблагодарить его за внимательное обслуживание. Затем он отправился на кухню, чтобы поблагодарить поваров за столь вкусный обед. Если генерал находит время, чтобы высказать ПОП людям, не имеющим никакой возможности повлиять на его карьеру, уверен, что вы тоже можете это делать. Узнайте, что заставляет ваших сотрудников чувствовать, что их уважают и ценят, и дайте им это.

Ведь вы бы хотели, чтобы к вашей маме относились подобным же образом?

Правило № 15

Будьте подобны пчеле

Когда я выступаю с лекциями и семинарами, обычно меня представляют как человека, на протяжении 10 лет управлявшего производственной деятельностью компании Disney World. Затем назвавший меня человек рассказывает, как я наблюдал за работой коллектива в 40 000 человек (сотрудников), которые отвечали за работу многочисленных отелей Disney World, тематических парков, курсов игры в гольф, торгово-развлекательных центров и спортивных комплексов. Потом следует неизбежный вопрос: «Как же вы ухитрялись за всем этим приглядывать?» Суть дела состоит в том, что я не имел ни малейшего представления, что именно происходит в любом и каждом уголке этого огромного хозяйства – да и как бы я смог? Но вот что я всегда точно знал, так это следующее: я мог доверять многим высокопрофессиональным людям, работавшим в моем подчинении, которые обладали полной информацией о состоянии дел в зонах их ответственности. Моя работа заключалась не в том, чтобы знать каждую мельчайшую деталь происходящего, но в том, чтобы постоянно крутиться вокруг, помогая каждому из руководителей всех уровней и людей, занятых непосредственным обслуживанием клиентов, с каждым днем работать все лучше и лучше.

Занимаясь этим, свое вдохновение я черпал из одной истории об основателе компании. Однажды маленькая девочка, приехавшая в Disneyland, спросила у Уолта Диснея, рисует ли он до сих пор Микки Мауса. Уолт ответил ей, что больше не рисует созданных им персонажей.

– А вы пишете еще истории? – спросила девочка.

– Нет, и историй я больше не пишу, – сказал Уолт.

– Тогда чем же вы занимаетесь? – недоуменно спросила она.

Уолт задумался на секунду, а затем объяснил: «Я как пчела, что перелетает с цветка на цветок. Собирая немного пыльцы здесь и немного пыльцы там, я делаю весь мед, что есть в улье». Он хотел этим сказать, что мечется по всей территории компании Disney, «опыляя» воображение всех работающих в ней людей, помогая им сделать свою работу еще более креативной и продуктивной.

Это – хорошее правило для любого руководителя, который хочет улучшить обслуживание клиентов в своей команде, в своем отделе или в своей компании. Если вы желаете, чтобы ваш бизнес процветал в условиях конкурентной среды, вам нужно следить за тем, чтобы изо дня в день он становился все лучше и лучше. Очень рано в своей карьере я понял, что лично вы можете улучшить только ограниченное количество вещей, но если вам удастся сделать так, чтобы ваши стремления разделялись каждым, работающим в сфере вашей ответственности, вы сможете сдвинуть горы. Военные называют это увеличением боевых возможностей. Уолт Дисней говорил в таких случаях: «Плюсуйте!» Как бы вы сами это ни называли, представьте, каким прекрасным может стать ваш сервис, если каждый из обитателей вашего «улья» возьмет себе за правило собирать и распространять хорошие идеи, чтобы улучшить общую работу.

Как природа будет обречена без труда маленьких пчел, опыляющих цветы, так и фирма без лидера, плодотворно влияющего на умы своих сотрудников, и сотрудников, плодотворно влияющих на умы своих коллег, окажется обреченной. Однако здесь есть некоторая разница: для пчел это сезонная работа, но тем, кто желает постоянно повышать качество сервиса, предоставляемого его командой (или подчиненными), приходится нести свою ответственность ежедневно. Он должен просыпаться каждое утро в полной готовности «опылять». Чем больше времени я проводил на руководящих позициях, тем крепче я утверждался в мысли, что основная моя обязанность – общаться со всеми сотрудниками, с какими я смогу, и предлагать все возможные идеи по поводу того, как улучшить положение дел. Иногда мои предложения попадали четко в цель, иногда были полностью ошибочными. Но общение в любом случае освежало мышление, стимулировало появление вопросов и вдохновляло каждого, кто трудился рядом со мной, выдвигать собственные идеи по улучшению нашей работы.

Совершая обходы своей организации, не ограничивайтесь только критикой в адрес работников с высоты своего положения. Выискивание чужих ошибок мало чем может помочь, если цель ваша – развивать привычку к творческому мышлению. Напротив, сфокусируйтесь на том, как можно улучшить положение вещей. Однако не стоит при этом прямо указывать людям, как им следует улучшать свою работу. Вместо этого – спрашивайте. Люди, непосредственно занятые обслуживанием клиентов, могут выдвигать более дельные предложения, чем те, что приходят вам в голову, если вы дадите им свободу мыслить и высказывать свое мнение без страха.

К моменту, когда я пришел в Disney World, я обладал обширным опытом в индустрии гостеприимства и нулевым опытом в том, что касалось тематических парков, если не считать пары их посещений вместе с семьей. Поэтому я задавал множество вопросов, которые людям, работавшим рядом со мной, могли казаться глупыми. Однако такое мое незнание оказалось благословением. Я не мог попасть в ловушку собственной убежденности в том, что «это должно быть сделано так», потому что просто не знал, как это должно быть сделано. И благодаря моему неведению те люди, которые это знали, получили уверенность в себе и смелость продвигать свои идеи.

Вот полезная стратегия, которую следовало бы усвоить для себя любому руководителю вне зависимости от того, каким опытом вы обладаете и сколько знаний вы приобрели за время своей карьеры. Компетентность – великая и полезная вещь, однако она же может и подавлять инновационное мышление. «Потому что это делалось так всегда» – пожалуй, один из самых плохих ответов на вопрос: «Почему мы делаем это так, а не иначе?»

Я допускаю, что далеко не всем сотрудникам нравилось то, что я постоянно мельтешу в зоне их ответственности, приставая с вопросами по поводу любых возможных улучшений. Однако я был настойчив и постепенно, с помощью своего энтузиазма и искреннего уважения к их опыту, поборол возможную неприязнь. Вот некоторые из вопросов, что я задавал своим подчиненным, заглядывая к ним на рабочее место со своей благотворной миссией. Я очень рекомендую вам признать их подходящими к вашему бизнесу и должностным обязанностям.