Книга По домам. Как превратить удаленную работу в преимущество - Александр Мезин

Не пытайтесь создать исчерпывающую структуру процессов, если переезд намечается спешный. Выделите основные и опишите их. Если вам потребуется дополнительная формализация, вы сможете заняться ею уже после переезда на удаленку.

Упрощайте, упрощайте и еще раз упрощайте. Если схема получается слишком комплексной и сложной для понимания, значит, вы вряд ли сможете ее поддержать в изменяющихся условиях. Детализация и формализация должны быть достаточными, то есть описывать только ключевые и необходимые шаги для выполнения процесса или функции. Если что-то можно выкинуть – это нужно выкинуть.

Изменения процессов во время перехода лучше избегать. Если вы можете не менять какой-то процесс, не теряя при этом эффективность, – не меняйте его. Если можете не вводить новые практики, не теряя эффективность – не вводите их. Если можете обойтись без новых инструментов – обойдитесь без них.

Если у вас есть четкое понимание управленческой деятельности в вашей компании, вы уже пользуетесь какой-то системой контроля задач и средствами корпоративной коммуникации, у вас сложились традиции и практики, которые можно переносить в онлайн как есть, то оставляйте их и не изобретайте ничего другого.

Сам процесс перехода из офиса в онлайн – уже сложная и трудоемкая задача. Дополнять ее желанием сделать что-то лучше – не нужно. Сосредоточьтесь на том, чтобы процесс перехода на удаленку прошел для вас максимально безболезненно и с минимальными потерями.

Новый домашний офис

Дом – это не новый офис для подавляющего большинства специалистов, особенно он далек от этого в первое время. Важно помнить, что обустройство рабочего места – это последовательный, индивидуальный и очень интимный процесс. Переехать домой и сразу начать работать сможет лишь некоторый процент сотрудников. Сильно разный процент, в зависимости от средних доходов специалистов в вашей компании, опыта удаленной работы этих специалистов и большого количества других факторов.

До превращения удаленной команды в слаженный и работоспособный механизм может пройти довольно много времени. С вероятностью 90 % вы потеряете первые две недели – ту, которую потратите на переезд, и еще одну после. Это не значит, что не нужно стремиться к хорошим результатам и добиваться выполнения трудовых обязанностей от всех сотрудников. Это лишь значит, что вы как руководитель должны учитывать эти риски при планировании.

У каждого человека своя скорость адаптации и свои проблемы в ней. Огромная пропасть лежит между сотрудниками с семьями и холостыми. Между теми, кто живет в просторных квартирах, и обитателями студий. Даже наличие домашних животных значительно влияет на процесс адаптации.

Это осложняется тем, что вы не можете рассказывать людям, как им жить. Вы не можете советовать им съехать от родителей или «построить» супругу, чтобы она не отвлекала от работы. Лезть в личные дела сотрудников – это табу.

Не пытайтесь контролировать все и помочь всем. Сосредоточьтесь на тех вопросах, которые вы можете решить. В первую очередь, обеспечьте среду для коллективной работы команды. Необходимый минимум для такой среды:

• система контроля задач – без нее контролировать работу команды сложно даже в стенах общего офиса;

• корпоративный мессенджер во многом заменит вам возможность обсудить что-то с коллегами устно, не прибегая к созвонам без крайней необходимости;

• корпоративный портал – хранилище файлов. Может быть, в офисе эту роль у вас выполнял жесткий диск или книжный шкаф. Теперь стоит присмотреться к облачным решениям.

Ваша задача – проконтролировать, чтобы у ваших коллег был доступ хотя бы к минимальному набору инструментов для коллективной работы. Обсудите с владельцами бизнеса этот момент и убедитесь, что необходимая для вашей команды среда будет обеспечена. В главе «Удаленная работа глазами бизнеса» более подробно раскрываются особенности всех инструментов – вы можете использовать информацию оттуда для составления запроса владельцам вашей организации на предоставление необходимой инфраструктуры.

Общайтесь с коллегами, собирайте обратную связь по процессам. Прислушивайтесь к тому, какие проблемы возникают у ваших сотрудников в коллективе. Старайтесь выяснить, кому и чем вы можете помочь. Но, повторюсь, не лезьте в личную жизнь и не советуйте ничего за рамками непосредственно рабочего процесса. Объяснить, как работать с новой программой, или рассказать о важности утренней планерки – это правильно и нужно. Рассказывать про то, что с ребенком должна сидеть няня или он должен пойти в детский сад, – это уже вторжение в личное пространство.

Старайтесь в разговоре не сравнивать сотрудников друг с другом и уж тем более не ставить им в пример себя. Если у вас что-то получается и вы быстро адаптируетесь, то можно только порадоваться вашей возможности решать проблемы в работе и в быту. И, видимо, именно по этой причине вы занимаете руководящую должность. Но не все могут как вы, и совершенно точно никому не нравится чувствовать себя оказавшимся в невыгодных условиях.

В первой главе мы рассматривали вопросы, встающие перед сотрудником при переходе на удаленную работу. Вы можете дать почитать ее вашим коллегам, чтобы они лучше представляли, как справляться с разными ситуациями и чего ждать. Или можете составить методическое пособие специально для вашей компании.

Решение проблем

Проблемы, которые могут возникать при переходе на удаленную работу, делятся на три типа: организационные, технические и бытовые.

Организационные проблемы касаются всех процессов, правил и протоколов, которые применяются у вас в компании. Если при переходе на удаленную работу процессы ломаются, сотрудники пользуются разными средствами коммуникации и ведения задач, а общая эффективность команды падает, то вы столкнулись с организационными проблемами. Хорошо то, что все эти проблемы находятся в зоне ответственности менеджмента компании. Так что при решении таких проблем вам придется полагаться только на свои навыки руководителя и ваших коллег по управленческому цеху. При появлении таких проблем старайтесь не отвлекаться на попытки найти виновного, просто ищите решение.

Технические проблемы связаны с технологиями (программным обеспечением), техникой (аппаратным обеспечением) и каналами связи (чаще всего это сеть интернет). Если у сотрудников нет доступа к программе, которая работает на сервере в офисе, ваш чат не поддерживает несколько каналов одновременно, а необходимое ПО требует расширенной лицензии для всех пользователей – то это проблемы технического характера. При появлении таких проблем вам нужно как можно более доходчиво объяснить вашей ИТ-службе, что вам нужно, и выяснить у них, возможно ли это и в какие сроки. Если у вас нет службы ИТ, то вы можете нанять стороннего специалиста, что довольно просто в эпоху развитых сервисов по работе с фрилансерами.

Бытовые проблемы возникают у сотрудников непосредственно дома. Это зачастую самая сложная категория проблем, потому что требует индивидуального подхода и наличия твердого этического стержня, не позволяющего пренебрегать неприкосновенностью личного пространства человека. Если у сотрудника неподходящие жизненные условия для работы из дома, если у него отвратительные отношения с родственниками, с которыми он живет, если сотрудник не может работать по тому же расписанию, что и все остальные, – то это проблемы бытового толка. В решении таких проблем нет какого-то однозначного рецепта. Какие-то из них можно решить организационными мероприятиями, какие-то – техническими средствами. Иногда для ценного сотрудника можно снять отдельную квартиру недалеко от дома или оплатить мини-офис в коворкинге. Иногда, если удаленная работа – это временное и вынужденное для вас явление, а средств особо нет, просто перетерпеть, пока вы не вернетесь обратно в офис. Смотрите по ситуации и старайтесь сделать так, чтобы сотрудникам было комфортно работать с вами.