Книга Ритейл от первого лица. Как я строил бизнес Apple в России - Евгений Бутман

И я решил обратить журналистов в нашу веру. Для этого я не знал лучшего способа, чем свозить их на MacWorld – выставку, после которой я сам стал всерьез заниматься Apple, перейдя в сообщество людей с «шестицветной кровью» (надкушенное яблоко тогда имело шесть разноцветных полосок, по цветам радуги).

Журналистов, которых мы повезли на MacWolrd, хотелось поразить не только царящей там неформальной атмосферой. Их было пятеро, и только один положительно относился к Apple – раньше он работал коммерческим директором в одном из реселлеров Apple. Он был «своим среди чужих». Остальные были людьми среднего возраста, с недоверчивым взглядом на мир, они наотрез отказывались признать за Apple какое-либо будущее. С одним из них я весной долго спорил, и он с усталой снисходительностью объяснял мне, насколько все хорошо у Windows и PC и насколько плохо у Apple. «А давай, – предложил я, – отвезу тебя на MacWorld, ты выйдешь перед тысячами поклонников Apple и все это скажешь?» – «Давай», – отвечал он.

Я не ставил перед журналистами никаких условий, кроме одного – честно написать о тех впечатлениях, которые они получат. И в июле, когда мы приехали на MacWorld в Бостон, они попали из среды, где у всех на уме только PC, в среду, где люди вообще не говорят в терминах PC. Они увидели, что есть целый мир, который работает на Apple. Я был уверен, что, окунувшись в эту атмосферу, журналисты больше не смогут писать об Apple в прежнем безапелляционном ключе.

Тогда я не понимал, что мы стали свидетелями одного из самых важных эпизодов в истории Apple. Стив Джобс снова возглавил компанию, и на той выставке состоялось его первое выступление после почти двенадцатилетнего перерыва. Мы отстояли длиннющую очередь, чтобы попасть на него. Видели, как битком набитый зал, стоя, овациями встречал Стива. Выслушали его заворажива-ющий доклад. Слышали дружный негодующий свист, которым зал встретил изображение Билла Гейтса, главы Microsoft, в тот момент, когда Джобс объявлял об альянсе с Microsoft. Затем в выставочном павильоне погрузились в яркий и эмоциональный мир Apple и его многочисленных поклонников, непрерывным потоком растекавшихся по выставке.

Мы «попали в яблочко» во всех смыслах. Откровенно негативный тон публикаций сменился на уважительный, заинтересованный, симпатизирующий.

7

Долгое время Apple ежегодно присуждала звание «лучшая IMC», но так уж вышло, что из-за нас эта традиция прервалась.

В 1998 году мы стали лучшими среди всех своих коллег в других странах – и по объему продаж, и по достижениям в отдельных видах деятельности, в общем, чемпионами во всех номинациях. Мне очень хотелось повесить у нас в переговорной красивую доску с надписью «Лучшая Apple IMC года». Мы шли к этому два года, стартовав в очень трудных обстоятельствах, и добились того, что Россия снова заняла достойное место среди других стран. Но начался кризис, Apple побоялась награждать компанию из страны, где все рухнуло. Нам ничего не вручили, а сам конкурс упразднили.

С начала года мы были настроены на быстрый рост. Но из-за ожиданий кризиса он был медленнее, чем мы рассчитывали. Разговоры о том, что казна разорена, поползли уже весной, и продажи шли трудно. Выручили нас, как и в 1996-м, башкирские налоговики, которые проводили второй этап автоматизации. Они заранее оплатили крупный заказ, под эту поставку мы смогли выбить у Apple дополнительный кредит на 45 дней. Из денег, поступивших за этот заказ, мы, в свою очередь, предоставили такой же – 45-дневный – кредит нашим реселлерам. Срок подошел в начале августа, все благополучно расплатились с нами, а мы – с Apple и 17 августа встретили без серьезных задолженностей. Это сильно выручило компанию, а может, и спасло. Если бы кризис начался на месяц раньше, мы могли бы и не выплыть.

Кстати, нас тогда чуть было не погубило собственное тщеславие. В апреле 1998-го мы выступили на ежегодной выставке «Комтек» в четвертый (и последний) раз, потратили на участие в этом пафосном смотре всю заработанную за полгода «высокого сезона» прибыль. Стенд был большим, шикарным, нам было чем гордиться и что показать. Мы планировали «отбить» эти затраты осенью, рассчитывая на мощные продажи. И с «ярмарки» мы вышли «без порток, но в шляпе» – без денег, но полными надежд, которым не суждено было сбыться. И если бы не летний башкирский проект, все могло бы сложиться намного хуже.

А вот если бы кризис случился на четыре месяца позже, мы бы, наоборот, могли отделаться легче всех. Потому что на 18 августа было назначено начало продаж нового необычного компьютера iMac, первого компьютера, выпущенного Apple после возвращения Стива Джобса. Он был представлен в мае, и вокруг него сразу разгорелся невиданный ажиотаж. Мы понимали, что iMac’и должны стать невероятно популярными компьютерами. Но кризис случился тогда, когда он случился. И наша резвая компания остановилась на полном скаку. Вот iMac, а вот офисный телефон, по которому никто не звонит. На следующий же день после объявления дефолта многие компании закрыли свои офисы на ключ и отправили людей в неоплачиваемые отпуска. Бизнеса нет, есть только аренда, зарплаты и обязательства перед поставщиками, с которыми надо расплачиваться валютой. Но и валюты нет, валютную биржу закрыли недели на три.

А в Apple строгая финансовая дисциплина, просрочек она не терпела никогда. Если деньги задерживаются хотя бы на один день, то ты попадаешь на так называемый credit hold, все поставки прекращаются до тех пор, пока не будет погашена задолженность. Если у тебя кредитная линия на 10 миллионов долларов, а ты просрочил платеж на 10 тысяч, результат один – credit hold. И у других наших поставщиков правила были строгие, хотя и не такие жесткие, как у Apple.

Дэвид снова преподал мне неоценимый урок. На протяжении нескольких недель с начала кризиса он каждый день с самого утра писал краткий отчет о том, что происходит в России и у нас в компании, и отправлял его поставщикам. Эти доклады вначале выглядели пугающе, но главным было не их содержание, а то, что мы не прячемся. Это выгодно выделяло нас на общем фоне, когда многие компании просто перестали платить и «легли на дно». Спрятаться от кредиторов и зализывать раны в тишине – совершенно естественное желание, когда происходит катастрофа. Но единственно верное стратегическое решение – поддерживать с поставщиками постоянную связь и давать им понять, что, хотя денег сейчас и нет, вы прилагаете все усилия, чтобы они не остались внакладе. Тогда в следующей кризисной ситуации поставщики будут вам доверять.

Примерно на третий или четвертый день после дефолта рынок начал потихоньку оживать. Появились покупатели, и у всех был обязательный вопрос – наличные рубли возьмете? Других денег не было, не было и конвертаций. Только что с этими рублями делать? Накануне дефолта курс был 6,3 рубля за доллар. Во время дефолта власти объявили потолок в 9,5 рубля, но на это никто не обратил внимания – биржа-то все равно не работала, а на черном рынке курс в считанные дни дошел до 15 рублей и останавливаться не собирался. Поэтому на вопрос заказчиков мы отвечали не сразу, сначала посылали кого-то из сотрудников на Комсомольскую площадь, неподалеку от офиса, там было много обменников, прикидывали средний курс и уже после этого называли цену в рублях. Дальше нужно было превратить рубли в безналичные доллары. Для этого мы на выплаченные нам наличные рубли покупали в обменниках доллары, отвозили их к нашим знакомым из иностранных компаний, которым как раз нужны были наличные доллары, а они за это переводили на счета наших поставщиков безналичные.