Книга Издержки вниз - продажи вверх - Боб Файфер
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Все необходимые документы и досье находятся на столе у моего секретаря. Когда я не в командировке, а работаю в офисе, я занимаю кабинет кого-либо из отсутствующих сотрудников. Если мне надо провести совещание, я могу воспользоваться конференц-залом. Такая практика очень выгодна, не говоря уже о том, что по многим причинам это лучше, чем быть фактически изолированным от коллектива в своей норе.
Кроме того, это решение обеспечило мне дополнительный моральный капитал. Теперь я имею полное право отклонять многочисленные просьбы сотрудников о выделении средств на какие-либо служебные нужды, ведь они имели возможность лично убедиться, что я заинтересован в сокращении расходов компании. Образно говоря, я и сам принимаю микстуру, которую им прописал.
Если вы всерьез решили сократить расходы фирмы, последуйте моему совету. Ничто не убедит сотрудников в серьезности ваших намерений лучше, чем личный пример.
Когда я только начинал кампанию по сокращению расходов в своей фирме, я использовал все приведенные выше приемы. Затем я добавил к ним еще один: стал лично просматривать все чеки и счета, представляемые к оплате.
Это вовсе не значит, что я подписываю расходные ордера или чеки собственноручно. Вовсе нет. Это делает мой бухгалтер. Но она приносит мне все счета и все чеки на утверждение, прежде чем их подписать. Она приходит два раза в месяц всего на полчаса, и мы просматриваем все подлежащие оплате счета.
Это оказалось очень действенным средством. Раньше я просматривал отчеты о расходах, а не выставленные счета и чеки, и многие так называемые «прочие» статьи расходов ускользали от моего внимания. Но если вы дадите себе труд просмотреть счета, вы сразу же обратите внимание на многочисленные скрытые расходы, которых можно избежать. Более того, у вас появится реальное представление о том, из чего складываются ежедневные операционные расходы вашей фирмы и на чем можно легко сэкономить.
Если вы руководите крупной фирмой, просматривайте хотя бы половину или четверть счетов, или 10 процентов, или даже 2. Но только обязательно делайте это. Вы обнаружите многочисленные возможности сократить расходы – скрытый потенциал экономии, о котором и не подозревали.
Бухгалтеры всего мира не могли бы причинить большего вреда успешному управлению частными предприятиями, чем создание категории «капиталовложения» в бухгалтерском учете. Когда предприниматель покупает за миллион долларов нечто дорогостоящее, бухгалтерские книги показывают, что от этого прибыль сейчас же снижается. Когда же он вкладывает миллиард долларов в капиталовложения, он с точки зрения бухгалтерского учета ничего не теряет – по крайней мере, пока они не начинают обесцениваться.
Капитал – будь то предприятие, оборудование или земельная собственность – стоит реальных денег. И поэтому управлять им необходимо так же продуманно и расчетливо, как другими дорогостоящими объектами (или, принимая во внимание масштаб этих объектов, даже еще более продуманно).
Пока же крупные компании зачастую удивительно небрежно относятся к контролю за капиталовложениями. Однажды я разрабатывал систему оценки проектов капиталовложений для компании стоимостью 8 миллиардов долларов. И вот какое признание сделал один из ее руководителей: «Знаете, сэр, мы, пожалуй, впервые задумались о том, действительно ли нужно финансировать каждую из этих программ капиталовложений». Удивительное замечание для руководителя компании с миллиардными прибылями.
Один из вице-президентов этой компании очень гордился своей твердостью в отношении контроля за расходами. Но только не тогда, когда речь шла о капиталовложениях. Так, он запрашивал (и получал) по 400 миллионов долларов ежегодно, не утруждая себя точным анализом окупаемости вложенных средств. При этом сотрудники претерпевали адские муки, когда просили его дополнительно выделить 50 тысяч долларов на маркетинг или миллион на рекламу. Но в то же время он с легкостью тратил 400 миллионов на инвестиции, не уделяя этому вопросу и десятой доли того внимания, которое он уделял запросам других на куда более мелкие суммы.
Капитал – это реальные средства. Это крупные суммы. Тщательно продумывайте бюджет, не выпускайте капиталовложения из-под контроля. И это обернется реальным приростом прибыли фирмы.
Есть одна элементарная возможность сократить расходы в текущем году (хотя использовать ее можно только один раз) – отсрочить оплату счетов. Большинство поставщиков предпочитают подолгу ждать оплаты своих счетов, но не терять клиента.
Попробуйте отложить оплату счетов на 45 дней, затем на 60 дней, затем на три месяца или даже на полгода, если, конечно, ваш поставщик вытерпит это. Не оплачивайте счет до тех пор, пока фирма, выставившая его, не напомнит вам об этом как минимум дважды. Попробуйте сделать это, и вы удивитесь: некоторые поставщики начнут требовать оплаты по своим счетам не раньше чем через два года!
А вот еще один полезный совет, который поможет вам единовременно повысить показатели фирмы прямо в этом году. Прежде чем делать заказ на приобретение чего-либо, необходимого фирме для производства или для офиса, используйте все имеющиеся запасы.
Естественно, служащие административно-хозяйственного подразделения таким правилом не руководствуются, они привыкли закупать впрок, чтобы было спокойнее. Они заказывают все в больших количествах, чтобы надолго обеспечить себе спокойное существование. Однако это не соответствует вашим интересам.
Мое предложение, проверенное на собственном опыте, сводится к тому, чтобы, во-первых, растянуть использование закупаемых расходных материалов (ресурсов) на возможно более длительный срок (на 15 дней, например) и, во-вторых, отсрочить оплату счетов за эти закупки на 30 дней. Тогда фактически ваша фирма вместо ежемесячной закупки и оплаты материалов будет делать это один раз в 45 дней. Таким образом, в текущем году образуется экономия, которая обязательно отразится в вашей бухгалтерской отчетности.
А сейчас перейдем к разговору о служащих. Это также источник экономии, правда, более болезненный.
В самом начале книги я уже отмечал необходимость меритократии – системы, при которой лучшие работники получают значительно больше, чем средние и посредственные, то есть системы индивидуального подхода к оценке деятельности каждого служащего. В каждой организации, имеющей хотя бы нескольких сотрудников, обязательно есть те, кто недостаточно соответствует вашим требованиям, особенно если эти требования так высоки, как должны быть. Невозможно заставить служащих поверить в реальную меритократию и дифференцированный подход, если посредственные сотрудники продолжают работать в компании и получать свою зарплату.
