Книга Должностная инструкция руководителя, или «Управленческая восьмёрка» - Дмитрий Кувшинов
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
● Система мотивации должна быть хорошо понимаема сотрудниками.
● Мотивационная модель не должна быть чересчур сложной – тогда она перестаёт работать.
● Мотивация должна опираться на показатели, которые можно получить независимо от самого работника.
● Нельзя менять мотивационную модель задним числом.
Нематериальную мотивацию можно разбить на две части:
● по компании в целом;
● в вашем подразделении.
Если вы работаете на крупном предприятии, то вопросами нематериальной мотивации в целом по компании занимается, как правило, служба управления персоналом, которая работает над укреплением имиджа компании, организует различные виды обучения сотрудников, помогает руководителям всех уровней в развитии своих подчинённых и делает много чего ещё в этом направлении.
Бытует мнение, что крупные продвинутые компании платят своему персоналу немного меньше, чем мелкие именно потому, что у них хорошо поставлена нематериальная мотивация. И это правда.
Независимо от того, в какой компании вы работаете, если вы руководитель, то нематериальной мотивацией должны заниматься обязательно. Нельзя всё измерять деньгами (хотя они и важны).
Приведём пример нематериальной мотивации.
Допустим, вы – начальник конструкторского бюро, ваши сотрудники располагаются в большом зале за своими кульманами. При вступлении нового работника в должность вы должны обеспечить ему рабочее место. Очень важным для работника является место кульмана в общем зале. Желательно, чтобы он стоял у окна (где посветлее), подальше от входа (где потише). И оттого, как вы распределите места между сотрудниками, зависит рабочий настрой коллектива. Поэтому лучшие места – это награда, и доставаться она должна лучшим сотрудникам.
Это всего лишь небольшой пример. Давайте разберём, что нужно делать руководителю в плане нематериальной мотивации:
1. Хвалите своих подчинённых при любых обстоятельствах, когда есть для этого повод. Доброе слово никому не помешает, а вам позволит укрепить отношения с работниками. Лучше делать это в присутствии других работников, но и один на один тоже не возбраняется.
2. Организовывайте соревнования сотрудников и награждайте лучших благодарностями, грамотами, недорогими призами. Для особо отличившихся попросите кадровиков либо ваше руководство сделать запись о награждении в трудовую книжку героя.
3. Поддерживайте доброжелательную атмосферу в коллективе, взаимовыручку и помощь друг другу. Зачастую люди не меняют работу, если даже их не устраивает зарплата, просто потому, что жалко покидать дружный коллектив.
4. Уберите хаос в работе сотрудников, организуйте чёткий порядок и предсказуемость. Это тоже хорошая мотивация.
5. Обучайте своих подчинённых, показывайте им хороший пример, станьте по-настоящему, авторитетным руководителем. Для ваших подчинённых это тоже мотивация.
6. Творите! Вышеперечисленными пятью пунктами нематериальная мотивация не ограничена.
Ещё Иосиф Сталин сказал: «Кадры решают всё», и с этим трудно не согласиться.
Правильно подобранный персонал – залог успеха компании в достижении её целей, а человек не на своём месте может погубить всё дело.
Поэтому подбор и расстановка кадров – важнейшая из функций руководителя. Именно он должен принимать решение о приёме на работу (либо переводе на другую должность), а никак не отдел кадров, служба персонала или вышестоящее начальство.
Первые годы после окончания института я проработал мастером на крупном оборонном заводе, в подчинении у меня был десяток слесарей-сборщиков. Когда по каким-то причинам образовывалась вакансия, её закрывал отдел кадров, и я принимал нового человека в бригаду уже по факту выхода этого сотрудника на работу, хотя иногда было видно сразу, что новый сотрудник – лодырь, любитель выпить или просто не способен к обучению. В советское время изменить процедуру приёма человека на должность было нельзя, и мне приходилось работать с теми людьми, что мне достались. Эффективность страдала.
К сожалению, иногда это происходит на крупных предприятиях и в наше время.
Процедуру подбора можно разбить на несколько этапов:
● формирование требований к должности;
● поиск персонала;
● оценка кандидатов при подборе;
● проверка рекомендаций;
● личное собеседование.
Обычно на крупных предприятиях линейный руководитель только формирует требования к должности и проводит личное собеседование, а остальные функции, связанные с поиском, оценкой персонала, проверкой рекомендаций выполняются кадровыми службами предприятия либо кадровыми агентствами на аутсорсинге.
К этому вопросу многие руководители относятся поверхностно. Обычно они заполняют три-четыре строчки требований и передают это в кадровую службу или в кадровое агентство, работающее на аутсорсинге.
При этом часто случаются конфликты. Типичный случай – агентство (или кадровая служба предприятия) подбирает кандидатов по тем требованиям, что предоставил будущий руководитель, а тот, проведя собеседование с претендентами, говорит, что ни один не подходит. Сотрудники кадровых служб возмущены, они проделали большую работу, и всё коту под хвост.
Всё потому, что требования к должности не были достаточно конкретны.
Рис. 24. Не достаточно конкретные требования к должности
Описывая эти требования, работодатель должен отразить в них следующие аспекты:
● пол,
● возраст,
● образование,
● опыт,
● личностные качества,
● внутреннюю мотивацию.
С этим вроде бы всё ясно, но всё же я бы хотел остановиться на некоторых аспектах.
Формируя требования к должности, руководителю приходится решать сразу две задачи:
1. Подобрать эффективного работника.
2. Укрепить команду своих сотрудников.
Поэтому важны и пол, и возраст, и, конечно, личностные качества. Формируя требования, думайте о том, как будущий работник впишется в вашу команду.