Книга Стартап в медиа: Опыт создания делового радио - Юрий Воскресенский

Это в принципе небесплатная задача, и не всякая компания в состоянии обойти многочисленные капиллярные коридоры, учесть массу тонких интересов и найти точку подвеса на Останкино, где много лет назад все распределено и поделено и свободных мест нет. К тому же известны примеры, когда жулики берутся за подобные согласования, сливают откаты и просто кидают людей.

Не вызывает сомнений, что предыдущие владельцы тоже хотели, чтобы «Арсенал» вещал с другой мощностью, с другой точки, на другой высоте подвеса передачи, потому что от высоты зависит зона покрытия. На изменение этих параметров они потратили несколько лет и, не получив никакого результата, были вынуждены продать частоту. А нам улыбнулась удача. Удивительным образом и за очень короткий срок (около шести месяцев) мы сумели из невещающей частоты 87,5 сделать вещающую частоту в Останкино с передатчиком 5 кВт.

И пошло и поехало… Несколько процессов было запущено параллельно: проектирование формата, проектирование и строительство студийного комплекса, формирование команды. У Купсина родился первый ребенок, он был постоянно на взводе, нервничал, ходил зеленого цвета, разрываясь между чувством Долга и… чувством Долга. То и дело срывался с места и летел в Австрию, к Соне и сыну, и так же неожиданно возвращался, боясь выпасть из процесса. А мы здесь фигачили часов по 12. Спорили, придумывали, писали, обсуждали, строились, ссорились…

Многие процессы были болезненными просто потому, что до нас их никто не делал. Приходилось все придумывать на ходу. Аналогов не было. Что придумали, то сами и сделали.

И ведь ни капли не пролили! В 2006-м, в момент, когда вся Москва была как одна большая стройплощадка и у строительных компаний было невероятное количество заказов, мы смогли найти свободных подрядчиков. И не просто строителей, а очень крутых ребят с опытом проектирования и реализации высокотехнологичных объектов, которые взялись и сделали весь студийный комплекс 2000 м2 за четыре месяца.

Мы арендовали плохоотапливаемые бывшие цеха – кирпичные коробки – и превратили их в сложнейшее инженерное сооружение, напичканное самым современным оборудованием, в котором было комфортно работать и приятно проводить время.

В невероятно краткий срок мы разыскали и наняли около 200 человек, обслуживающих бэк-офис. У меня были, конечно, свои люди: Алена Данина, руководитель коммерческой службы, которую я забрал из «Идальго Имидж», Аня Горелова, которая занимается персоналом, кое-кто еще… Но основная масса людей, в том числе и на ответственные посты, была набрана с рынка. Их просто организовали, и они пошли совершать подвиги. И что важно, в этом огромном коллективе, практически во всех его подразделениях, аутсайдеров не было.

Разумеется, первый вопрос, который надо было решить: кто же будет главным редактором, так как Солопов все еще работал на «Сити». Перебирая возможные варианты, я вспомнил о Мише Гуревиче, который вел передачу «Рекламная пауза» на РБК и был нам известен как хороший журналист и опытный менеджер. Однако наше предложение его не заинтересовало, он оказался не готов расстаться со своими проектами на РБК и посоветовал обратиться к Жене Ревзину. Ревзин согласился сразу, мгновенно набросал толковую презентацию, и мы договорились. Впоследствии Солопов отвечал за редакционную политику всего холдинга, а Ревзин стал главным редактором Business FM.

Мы изначально разделили сферы влияния и компетенций. Альтман занимался инфраструктурой и коммерцией, я – контентом, Купсин контролировал финансы, осуществлял связь с акционером и GR. На каждом из этих направлений перед нами стояли задачи – не побоюсь этого слова – грандиозные.

Будь мы хоть семи пядей во лбу, нам втроем было не по силам охватить все процессы. К тому же каждый из нас был занят в других проектах. Я работал на «Сити», у Купсина и Альтмана много времени отнимали «Московские новости», которые еще долго висели гирей на наших ногах. Кроме того, нам с Егором приходилось тратить время и в «Идальго» – любому собственнику бизнеса понятно, что за лавкой надо следить, чтоб не растащили.

Вопрос о формировании управленческой команды стоял перед нами как никогда остро.

Кстати, я считаю это большой удачей, потому что с перепугу нам удалось собрать беспрецедентное количество абсолютно выдающихся креативных ресурсов. Я не знаю другого проекта с такой концентрацией интеллекта, как у нас.

Будь мы посвободнее – конечно, старались бы экономить и делать все своими силами. В таком случае и результат наверняка был бы много слабее.

«Мы все учились понемногу…» Теперь трудно найти менеджера без диплома бизнес-школы. В частности, мы с Егором учились в Стокгольмской школе экономики. И главное, чему нас там научили: нужных людей следует переманивать у конкурентов. А где тогда можно было найти специалистов деловой журналистики? Ну естественно, на РБК! Какой еще тут может быть выбор…

К РБК есть много вопросов, но в 2006 году это был единственный деловой медиахолдинг, включавший в числе прочего и электронные СМИ. Туда мы и отправились – сначала к Мише Гуревичу, которого знали лично.

Гуревич познакомил нас с Женей Ревзиным, который проникся нашими идеями, как своими собственными, и начал стремительно собирать команду информационщиков. Он был из журналистского мира, мы в этом мире не были, но я знал людей на «Эхе» и пригласил Сергея Львовича Корзуна и Сашу Иллерицкого.

К концу июня у нас был протокостяк команды и мы записали первый час пилота.

Продюсеры

(лето – осень 2006)

Глава пятая, в которой почти ничего не происходит. Точнее, происходит множество событий, но они останутся за кадром.

В новоиспеченном медиахолдинге сконцентрированы необходимые ресурсы и определена дата официального старта – 1 марта 2007 года. Запущен процесс создания дорогостоящей инфраструктуры. Проект стремительно обрастает людьми – формируется редакция, коммерческие и инженерные службы. Девять месяцев, оставшихся до выхода в свет, будут наполнены ежедневными тренировками и экспериментами в режиме симуляции эфира. Управленческая команда, к которой присоединились несколько ведущих медиаменеджеров Москвы, сосредоточилась на детальной разработке концепции и бизнес-плана.

Все младенцы похожи друг на друга – орут, требуя внимания, пожирают ресурсы и гадят в пеленки. Этот бизнес не исключение. Пока он зреет, обретая индивидуальные черты, мы воспользуемся передышкой, чтобы узнать, как наши герои понимают свой «родительский долг».

В июне мы записали первый полноценный пилот. Послушали. Все было неплохо. Поехали дальше: офис, оборудование, создание бизнес-плана, комплектация первого эшелона коллектива и прочее, прочее, прочее. Все лето мы работали по 15–16 часов и часто ночевали в офисе. У нас еще не было своего студийного комплекса, я находился на территории «Московских новостей», а для радийной команды мы сняли небольшой полуподвал в Черкасском переулке, по соседству с «Идальго». Это была самая настоящая лаборатория по созданию радиостанции.