Книга Матрица Теплухина. До и после первого миллиона - Павел Теплухин

Главное в любом бизнесе – это умение управлять людьми

Что есть бизнес? Бизнес – это стабильный, повторяющийся процесс, приносящий положительный результат. С этой точки зрения, пиццерию сложно назвать бизнесом. Она может приносить неплохой временный доход, но, когда шеф-повар уходит в отпуск, качество пиццы падает, а значит, падают и доходы.

Сеть пиццерий – это уже бизнес. И человеку, стоящему во главе этого бизнеса, в первую очередь, важно не следить за качеством приготовления пиццы, а правильно организовать управление людьми: работать над правильными мотивациями, организовать обучение и так далее.

Другая плоскость бизнеса – организация процессов, привлечение финансов, преодоление рисков, и главное, что эти навыки одинаково востребованы в любом бизнесе. Например, успешный менеджер, управляющий горнодобывающим предприятием, скорее всего, справится и с управлением машиностроительным производством, и с управлением предприятием, производящим товары народного потребления.

Бизнес – это стабильный, повторяющийся процесс, приносящий положительный результат

Главные таланты успешного менеджера – умение мотивировать, вдохновить людей, сформировать команду, обеспечить бизнес-процесс, защиту от рисков.

Разница между западными управленцами и нашими руководителями очень велика. Как правило, российский руководитель среднего звена бизнес-школ не кончал, и, как правило, он самоучка. У таких руководителей либо все очень хорошо получается, либо у него за плечами нет ничего, кроме длинного послужного списка и хроники тяжелого карьерного роста. В последнем случае предприятие, возглавляемое таким товарищем, пребывает в полумертвом состоянии.

На Западе признано, что управление предприятием – это профессия, в которой нет места самоучкам. Для постижения этой профессии нужно пройти стандартный курс обучения. Необходим базовый курс обучения, опыт работы и одно-двухгодичный курс обучения, называемый MBA (Master of Business Administration), для получения управленческих навыков. На Западе уже давно принято считать, что управлению нужно учить, потому что самостоятельно человек этому научиться не может, а если подобное и случается, то только как редкое исключение.

Разница между западными управленцами и нашими руководителями очень велика

У нас такого пока нет, и основные руководящие посты сегодня занимают люди, которые формировались тогда, когда бизнес-образования в России и в помине не было. У нас были хорошие физики, отличные математики, хорошие экономисты, а хороших менеджеров не было – просто никто не знал, что это такое.

Управление предприятием – это профессия, в которой нет места самоучкам

Помимо образовательных, у российских и зарубежных управленцев есть поведенческие отличия. Одна из функций менеджера на Западе состоит в привлечении капитала, будь то выпуск ценных бумаг или привлечение заемного финансирования. Западный менеджер привык ходить с протянутой рукой – к друзьям, знакомым, акционерам, банкирам, ходить и убеждать посторонних людей в том, что его предприятие эффективное, прибыльное, перспективное. Он ходит и привлекает ресурсы, потом их использует, производит некий продукт, а затем делится прибылью с теми, кто дал средства на развитие. Так работает западная поведенческая модель.

У нас были хорошие физики, отличные математики, хорошие экономисты, а хороших менеджеров не было

В России, как правило, менеджеры получили предприятие в результате приватизации. Они получили эти активы бесплатно, вместе с некоторыми акционерами. Эти менеджеры не ходили по акционерам и банкам с шапкой, выпрашивая средства на развитие. Этого не было, этот этап был пропущен, и в результате менеджеры не чувствуют никакой ответственности перед акционерами, так как акционеры никаких средств в это предприятие не вложили. В результате ответственность наших менеджеров перед внешним финансированием очень ограниченна или почти отсутствует. Спросите такого менеджера: «Почему вы не выплачиваете дивиденды своим акционерам?» Он ответит: «Какие дивиденды он захотел? Ничего не вложил, а получить хочет…»

Решай все сам!

Если человек хочет заняться бизнесом, прежде всего он должен ответить на вопрос: «Готов ли я принимать самостоятельные решения и нести за них полную ответственность?»

Бизнесмен должен быть готов к банкротству

Бизнесмен должен быть готов к отрицательным последствиям своих решений, должен быть готов к банкротству.

Хорошо, когда бизнес-человек умеет провести четкую линию и осознанно сказать себе: «Принятие этого решения может привести к моему личному банкротству, но не повлечет за собой банкротства моих родственников и партнеров».

Продвинутый бизнесмен принимает решения в пределах своей компетенции, в пределах своей ответственности.

Хуже, когда отрицательные последствия неправильных решений перекладываются на окружение бизнесмена. Я считаю, что это неправильно, когда «проигравший» приходит к своим друзьям и начинает просить денег, заранее зная, что ему не откажут. О чем он думал, когда принимал решение, не продумав всех возможных рисков.

Продвинутый бизнесмен принимает решения в пределах своей компетенции, в пределах своей ответственности

Это способ перекладывания своей проблемы на чужие плечи. Я считаю, что это аморально.

Глаза расскажут все

Основной вопрос любого бизнеса – это, конечно, вопрос кадров. Отличить человека, которого есть смысл взять на работу очень просто. Ему должно быть хорошо. А человека, которому хорошо, видно сразу. Даже если он устал, его глаза светятся по-особому, от него исходит драйв человека, которому хорошо.

Лузеры тоже заметны за километр.

Отличить человека, которого есть смысл взять на работу очень просто. Ему должно быть хорошо. А человека, которому хорошо, видно сразу

Глава шестая. Девяносто восьмой год

Модель предсказывает дефолт * Все под контролем! * На месяц раньше * Кредиторы из Москвы * Я и дефолт 1998 года * Возможные варианты * После дефолта

Модель предсказывает дефолт

С научным сотрудником Гарвардского университета Эндрю Уорнером (Andrew Warner) мы были знакомы по совместной работе в команде Джеффри Сакса (Jeffrey Sachs), где занимались выработкой советов и рекомендаций российскому правительству. С девяносто шестого года я перешел работать в «Тройку Диалог» и создавал управляющую компанию, которая управляла деньгами, инвестировала в российские ценные бумаги, в том числе и в государственные казначейские облигации (ГКО). ГКО выпускались для финансирования дефицита федерального бюджета. Считалось, что в период временного спада производства, недостаточности налоговых поступлений государство для финансирования своих текущих платежей займет у российских и иностранных инвесторов небольшую сумму. Потом оказалось, что «временный» спад продолжается, а расходы не уменьшаются, поэтому надо занять еще. Так объем долга рос, а с ним и расходы на его обслуживание – проценты. Потом новых займов стало едва хватать на выплату процентов и т. д.