Книга Темная сторона силы. Модели поведения руководителей, которые могут стоить карьеры и бизнеса - Питер С. Керо

• Вы чувствуете, что люди как будто отдаляются от вась. Вам перезванивают, тщательно отрепетировав ответ, подчиненные и коллеги прилагают усилия к тому, чтобы не попадаться вам на глаза, мало кто обращается к вам за информацией, даже если вы глава компании. Вас не приглашают высказать свою точку зрения на тот или иной вопрос, и вам приходится самому проталкивать ее. Все это может означать, что люди не желают иметь дело с эмоциональным багажом, который приносит с собой эмоционально неустойчивый лидер. Если они не в силах понять, когда и по какому поводу вы готовы взорваться или впасть в пессимизм, они предпочитают держать дистанцию, чтобы сохранить контроль над ситуацией.

Хотя для окружающих частые и драматические смены настроения – самый очевидный симптом вашей эмоциональной неустойчивости, для вас это может быть не так. Замечательно, если вы способны осознать, что вас шатает от позитива к негативу и обратно, но вам может быть сложно понять, что стоит за таким «маятником», особенно если вы генеральный директор или занимаете другой высокий руководящий пост. То, что для других выглядит как эмоциональная неустойчивость, вам кажется нормальной реакцией на стрессы, которые сопровождают деятельность лидера. Поэтому следите за появлением описанных выше симптомов, чтобы вовремя заметить, как этот деструктор подталкивает вас к катастрофе. Многие лидеры, которым свойственна эмоциональная неустойчивость, жалуются на то, что не могут контролировать свои эмоциональные взрывы, что те случаются ни с того ни с сего и их невозможно предвидеть. Мы видели, что, проявив упорство и приложив некоторые усилия, лидер может научиться видеть признаки опасности и управлять тем, как его переменчивое настроение проявляется вовне.

Как удержаться от эмоционального взрыва и сохранить лицо

Некоторая доля осознанности и саморегуляции позволит держать эмоциональную неустойчивость в узде. Вот два шага, которые вы можете сделать в этом направлении:

• Предоставьте своему доверенному советнику право подавать вам сигнал тревоги. Идеально, если есть кто-то, с кем вы не первый год работаете вместе и кто захочет и сможет подсказать вам, что вас «носит от берега к берегу» или что вы впали в уныние. Однако в большинстве случаев вам нужно заключить специальный договор, прежде чем даже близкий товарищ почувствует себя вправе дать вам честную обратную связь, не опасаясь последствий. («Казнь гонца» в подобных ситуациях – распространенное явление, так что даже близкие друзья могут побаиваться вас – и не без причины.) Если внутри организации вы не видите никого, кто подошел бы на эту роль, возможно, вам нужно пригласить внешнего коуча, который сможет говорить с вами откровенно и вмешаться, если вы направитесь к пропасти. Нанять такого коуча, чтобы обсуждать с ним те вопросы, которые невозможно или не хочется обсуждать с сотрудниками, – не столь уж редкий шаг для высших руководителей. В работе с одной из наших клиенток мы отслеживали появление признаков ее эмоциональной неустойчивости и предлагали ей «успокоиться» всякий раз, когда эмоции грозили выйти из-под контроля. Ее стремление обуздать свои эмоции заметно усилилось, когда мы показали ей, как она выглядит в глазах своих подчиненных, когда теряет контроль: они видят лишь бурный всплеск эмоций и не замечают за ним ее восприимчивость и открытость – те качества, которые сама она высоко ценила.

• Научитесь делать шаг назад… или вперед. Обдумывание своих чувств поможет вам остыть прежде, чем вы впадете в ярость. Изучение открывающихся возможностей избавит вас от погружения в пучины уныния. Следует признать, впрочем, что и то и другое не так-то просто дается руководителю, особенно в пылу битвы. Один генерал во время вьетнамской войны давал своим взводным совет, который мы сочли полезным и для эмоционально неустойчивых лидеров:

Спросите себя, что происходит, чего не происходит и как вы можете на это повлиять.

В переводе с армейского это означает, что вам следует сознательно отступить от своих межличностных реакций на людей и события. Прежде чем действовать, задумайтесь на миг о том, чего именно вы хотите добиться своими словами и поступками. Сверьтесь со своими намерениями и поймите, насколько они соответствует тому потенциальному эффекту, который вы получите, открыв дорогу своим эмоциям. Именно в пропасти между намерениями и полученным результатом заканчиваются карьеры большинства лидеров.

Эмоциональная неустойчивость приводит к провалу только тогда, когда колоссальная энергия лидера используется не по назначению. Ваша задача – направить ее в нужное русло и не дать себе истощиться.

Великие лидеры – не всегда великие менеджеры

Ваша неустойчивая натура способна порождать неуемную энергию, подпитывать организацию и делать осязаемым образ будущего. Когда вы на коне, вы думаете и действуете быстрее всех вокруг и никто лучше вас не облечет этот образ в слова. Ваша энергия заразительна, а нарисованные вами картины перспектив способны заворожить кого угодно – от журналистов до финансовых аналитиков. Окружающие могут охарактеризовать вас как героического, харизматичного лидера, генерирующего идеи на ходу.

Но те же самые лидерские качества способны отрицательно сказаться на вашем стиле руководства. Мы хотели бы поделиться с вами историей одного руководителя, который является живым воплощением этой дилеммы. Эта история несколько отличается от других наших рассказов о фиаско лидеров: ее герой осознал, как этот деструктор влияет на него, и сумел измениться прежде, чем у его организации возникли серьезные проблемы.

Хэлси Майнор был сооснователем онлайновой медиакомпании CNet. За очень короткое время он превратил компанию в один из двигателей Интернета со штатом в тысячу сотрудников и доходом 38 млн долларов. Затем он отошел от дел, оставшись председателем совета директоров, но передав должность генерального директора своему партнеру.

Хотя формально он оставил дела для того, чтобы заняться инвестициями в другие интернет-проекты, возможно, он понимал, что его стиль руководства не слишком подходит для управления уже поставленным на рельсы бизнесом. Так, на протяжении первых пяти лет существования компании в ней не было ни формальной процедуры оценки сотрудников, ни системы бюджетирования.

Однако гораздо более серьезную тревогу вызывали свидетельства того, что Хэлси легко переходит от высочайших похвал к лавинам критических писем в адрес сотрудников. В одной из посвященных Майнору статей цитируются слова кого-то из руководителей CNet: «В компании ходит такая шутка: “Сколько раз ты сегодня получал от Хэлси электронной почтой?”».

По всей видимости, Майнор осознал, что ему лучше удается создание бизнеса, чем управление бизнесом, и это, вероятно, сберегло его организации много денег. К сожалению, не все лидеры так внимательны к своим деструкторам.

Глава 4. Сверхосторожность

Каждое ваше решение – самое важное в жизни

То, что некоторые руководители избыточно осторожны, не вызывает удивления. Удивления достойно то, что сверхосторожных лидеров так мало. К руководителям компаний в наше время приковано больше пристальных взглядов, чем когда бы то ни было прежде. В каждом их слове и каждом шаге общество ищет подсказки о будущем компании (и о ее рыночной стоимости). Одним глазом лидеры должны неотрывно следить за решительными действиями совета директоров, а другим – за столь же решительными мерами органов государственного регулирования. А параллельно обеспечивать соблюдение новых требований пенсионных фондов, обнаруживать новые угрозы со стороны конкурентов, замечать новые технологии, обращать внимание на новые требования к ведению учета, не забывать о новых медицинских отчислениях, следить за новыми курсами облигаций, не упускать из виду новые требования к ликвидности, новые судебные процессы и все прочие факторы, способные стать угрозой для их успеха.