Книга Меняйся быстрее, чем наступит завтра. 5 шагов к созданию гибкого бизнеса - Лиор Арусси

После семинара я чувствовал себя потрясенным и напуганным. Кое-кто из сотрудников подходил ко мне, чтобы извиниться, но это почти не помогало успокоиться.

Возможно, вы удивитесь, узнав, что все эти разъяренные люди достаточно ясно осознавали необходимость предложенных мной перемен как единственную возможность догнать конкурентов. Вы можете удивиться еще больше, когда поймете, о каком изменении шла речь: я предложил ввести для клиентов экспресс-сервис. Мне было известно, что абоненты центра просили ускорить процесс обслуживания, поскольку конкуренты уже предлагали подобную услугу.

Участники семинара были здравомыслящими, опытными профессионалами. Но почему они сопротивлялись совершенно логичному нововведению? Вообще-то причин у них было много – от нового графика работы до компенсаций за работу в неурочные часы, которыми, по их мнению, было чревато это изменение. Все разумные доводы, которые я приготовил для снятия вопросов, вызывающих озабоченность, не находили отклика. Они отказывались слушать.

Другими словами, их реакция была совершенно нелогичной.

Вы спросите, почему? Аргументы в поддержку перемен были совершенно ясными и довольно убедительными. Осуществить преобразование было нетрудно. Сопротивление не было связано с отсутствием ресурсов или с элементарной ленью. Сотрудники были благонамеренными и трудолюбивыми людьми. Они гордились своей работой и услугами, которые предоставляли.

И тем не менее они не были готовы к изменениям.

В этой ситуации не было ничего необычного. Оглядываясь на все проекты трансформаций, в которых мне довелось участвовать, я ясно вижу: реакция людей на изменения никак не связана с логикой. Мы запрограммированы цепляться за существующее вместо того, чтобы идти навстречу будущему. В конце концов, там, где мы находимся сейчас, все удобно и предсказуемо. Нам не хочется покидать эту территорию, мы считаем ее знакомой и безопасной. Тут мы чувствуем себя спокойно и уютно. Потерять ее – все равно что потерять часть себя.

С другой стороны, планируемое кажется нам сложным. Почему? Причина одна: страх. Все, что нарушает статус-кво, пугает людей. Мы инстинктивно сопротивляемся свежим идеям и новым способам действий, потому что цепляемся за прошлое. Для человека с недостаточно развитой резилентностью даже небольшая перемена может стать пугающим фактором экзистенциального кризиса[11] (психологи называют его триггером).

Я часто встречаю людей, которых этот кошмар преследует каждый день. Хотите верьте, хотите нет, но признаки тревоги ясно видны в их глазах. Эти люди впадают в безудержную панику даже тогда, когда сталкиваются с такими безвредными вещами, как внедрение простой системы обработки заказов или введение новой инструкции о порядке возмещения командировочных расходов. Что с ними происходит?

Психологи называют этот процесс мобилизацией по типу «сражайся или спасайся». Дело в том, что тревога является типичной реакцией на изменения. Когда человек испытывает страх, мозг выбрасывает в кровь мощные химические вещества, которые помогают нам либо «ликвидировать» угрозу, либо «поджать хвост и укрыться в кустах». Инстинктивная реакция полезна, когда в ваш палаточный лагерь забрался медведь. Но неуместна в 9:30 утра в понедельник в конференц-зале № 3. Переход в режим «сражайся или спасайся» добавляет сил, повышает выносливость и сокращает время реакции. Единственное, чего мобилизация не улучшает, – это способность мыслить рационально.

За свою карьеру мне доводилось иметь дело с очень трудными составами аудиторий. У моих команд есть опыт работы более чем с миллионом слушателей в самых разных организациях: от правительственных ведомств на службе населения и круизных линий, развлекающих отпускников, до логистических компаний, занимающихся срочными доставками, и медицинских служб, в ведении которых излечение смертельных заболеваний. Каждая попытка преобразования отличается от предыдущих, и презентации изменений никогда не бывают легкими. Однако семинар, описанный в начале этой главы, проходил на совершенно другом уровне. Накал эмоций и сила сопротивления были непохожи на то, с чем я когда-либо сталкивался. Несмотря на согласие участников с тем, что введение экспресс-сервиса поможет им в борьбе с конкурентами, чего хотели сами слушатели, и что нечто подобное им крайне необходимо, от этого изменения пришлось отказаться.

Могу представить, как вы сейчас мотаете головой.

«Да ладно, Лиор, – думаете вы. Я не такой, как те упрямцы. Конечно, в прежние времена я тоже сопротивлялся переменам. Может, даже прямо сейчас я что-то отвергаю. Но мои причины сопротивления изменениям всегда серьезны, логичны и обоснованны. Похоже, те люди просто… ненормальные».

Но нет, они были вполне адекватными.

Что может заставить здравомыслящих, опытных профессионалов воинственно сопротивляться логичному преобразованию, которое уже стало нормой в их сфере бизнеса и которого теперь требовали клиенты?

Справедливости ради нужно признать, что причины у них действительно были. Правда, аргументы оказались не очень логичными. Позвольте их перечислить.

♦ «Руководство никогда не поддержит эти изменения». На самом деле управленцы уже инвестировали сотни тысяч долларов в новое оборудование и реорганизацию рабочих процессов.

♦ «Это просто мимолетная прихоть начальства. Сколь ко уже было подобных программ, которые начинали, а потом бросали». Руководство было решительно настроено на серьезные изменения, и работники это знали. Собственно говоря, на следующий день после моего ухода в дилерском центре планировали приступить к монтажу нового, только что разработанного идентификационного комплекта. Такие проекты запросто не финансируются, неужели они вроде собираются что-то начать и сразу же бросить?

♦ «Наши клиенты этого не хотят». Все конкуренты слушателей уже предлагали эту услугу, так что совершенно ясно, что их заказчики хотели этого.

♦ «Это приведет к нарушению привычного графика работы». Да, с введением нового экспресс-сервиса ритм работы меняется, но меняется к лучшему. Поскольку клиенты выбирают вид сервиса добровольно и эта услуга оказывается отдельно, сотрудники получают возможность проявить больше гибкости в выполнении важных, но несрочных работ.

♦ «Это отрицательно скажется на моей зарплате». На самом деле введение новых обязанностей избавляет сотрудников от необходимости заниматься чем-то с невысоким коэффициентом прибыльности, к примеру, заменой масла, и позволяет сосредоточиться на выполнении более сложных, хорошо оплачиваемых услуг, от которых им раньше приходилось отказываться по причине отсутствия времени или ресурсов.

♦ «Они отдадут нашу работу менее квалифицированному техническому персоналу». Да, это изменение требует привлечения дополнительной рабочей силы, но в каждой специальности существуют разные уровни квалификации, и со временем каждый работник повышает свой уровень профессионализма. Сопротивляясь естественному расширению ассортимента предлагаемых услуг, сотрудники подрывали процесс роста и эволюции дилерского центра.