Книга Искусство управления IT-проектами - Скотт Беркун
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Рис. 16.2. Споры о власти могут возникать из альтруистических побуждений. Два равных по положению человека могут иметь элементарные разногласияпо поводу наилучшего применения властных полномочий
Когда над проектом работает ряд небольших команд, проблемы усложняются. Как показано на рис. 16.3, если у каждой команды в отдельности имеется мотивация на какие-либо действия, не отвечающие интересам проекта, то все они будут тратить значительную часть своей энергии на то, что не ведет к общему успеху проекта. Эту структуру одинаково хорошо можно спроецировать как на индивидуальных разработчиков, так и на целые команды. Когда цели расходятся, шансы на злоупотребления властью возрастают. Такое (опять-таки) возможно, если человек, управляющий работой всех этих специалистов или команд, не будет активно работать над тем, чтобы заставить их сотрудничать и открыто улаживать конфликты интересов.
Рис. 16.3. Чем больше расхождение интересов, тем выше вероятность злоупотребления властью
Если задуматься о злоупотреблении властью, то причины этого явления можно разделить на две группы: все, что связано с процессом, и все, что связано с мотивацией. Причины, связанные с процессом, возникают на почве ошибочных способов структурирования команды или организации и относятся к разновидностям нестыковок в управлении или руководстве. Причины, связанные с мотивацией, напрямую исходят от отдельных людей, их персональных потребностей и устремлений. Чаще всего злоупотребления властью возникают на почве некой комбинации процессуальных и мотивационных проблем.
Процессуальные причины намного опаснее мотивационных, поскольку они не изолируются в поведении отдельной личности. Напротив, процессуальные проблемы являются системными и наталкивают каждого в команде на злоупотребление властью или на ее применение в сугубо корыстных целях.
Скрытность процесса принятия решений. Если команда знает, когда и на основании каких критериев будут приняты важные решения, а также кто будет участвовать в процессе их принятия, то вряд ли возникнет необходимость в проведении какой-нибудь хитрой политики. Каждый, кто имеет собственное мнение, будет знать, на каком форуме можно изложить свои предложения, и какие аргументы может возыметь действие. Но если процесс пойдет скрытно, будет отличаться чрезмерной сложностью или окажется непонятно, кому принадлежат решения, то каждый, кто переживает за конечные результаты, получит мотивацию к втягиванию в политическую игру. Поэтому тот, кто связан с принятием решений, влияющих на работу других людей, должен разъяснить, как они будут приниматься, кто должен быть привлечен к их принятию, какие критерии будут иметь решающее значение.
Недостатки во взаимопонимании или общении. В командах с хорошо поставленной системой общения люди удостоверяются в том, что информация не только доведена, но и правильно воспринята, а по возможности, и согласована (см. главу 9). Чем хуже в команде развито общение, тем чаще власть употребляется во вред проекту. Если некто А и некто Б по-разному думают о целях проекта, но полагают, что у других такие же представления о целях, как и у них самих, они будут работать, мешая друг другу, даже толком не осознавая этого.
Неявное распределение ресурсов. Если процесс распределения бюджетных средств, людей и оборудования конкретно не определен или не проводится публично, для доступа к этим ресурсам будут использоваться самые разные приемы. Все, кто обладает соответствующей властью, должны объяснять команде, по каким критериям проводится распределение ресурсов или как и когда можно вносить заявки на их предоставление.
Недостаток ответственности. Когда людям позволяется совершать ошибки и просчеты и не нести за это никакой ответственности, применение политических методов неизбежно. Безответственность в выполнении принятых обязательств приводит к потере взаимного доверия. Без доверия люди станут применять свою власть, чтобы защититься от влияния других или избежать влияния тех, кому они не доверяют (см. раздел «Доверие строится на обязательности» в главе 12).
Слабые или невыразительные задачи. Почти в каждом из упомянутых мною случаев злоупотребления властью имелись ссылки на желание следовать целям проекта. Подобные злоупотребления вполне возможны, если не гарантированы, при слабовыраженных (или несущественных) целях проекта. Без центра тяжести, находящегося в области целей проекта, нечего выяснять, не о чем договариваться и спорить, нечего объяснять. Даже если есть четко поставленные цели, руководитель команды должен придать им выразительность: активно их отстаивать, обновлять и пересматривать, сохраняя точность постановки, и обеспечивать направленность всех решений на их достижение.
Независимо от того, какой философии вы придерживаетесь в отношении человеческой натуры, вполне разумно предположить, что люди мотивируют свое поведение самостоятельно. Даже совершая какие-то альтруистические действия, мы придерживаемся собственной системы ценностей при определении того, что хорошо, а что плохо в окружающем нас мире. Вдобавок ко всему мы наделены эмоциями, и нашим поведением управляют разные известные нам и не очень физиологические факторы. Мотивационные причины основаны на элементарных психологических проявлениях:
Защита других людей. Если я позволю состояться данному решению, то люди в моей команде или мои коллеги пострадают.
Личная выгода. Я хочу получить это повышение, поощрение или испытать чувство гордости за то, что мне удастся сделать нечто важное для меня или хорошо справиться со своими делами.
Эгоизм. Я хочу доказать самому себе или любому другому, насколько я умен, и, возможно, удостовериться в бесспорности и полной очевидности моего интеллектуального превосходства над остальными. Этот проект должен быть, по крайней мере, не менее совершенен, чем я сам, или же он должен мне помочь скрыть чувство собственной неполноценности.
Неприязнь или месть. Я не хочу работать с Фрэдом или я пытаюсь отомстить Фрэду за то, что «он мне сделал», работая над предыдущим проектом.
Вряд ли стоит безоговорочно считать, что все эти мотивы вредны. Проблемы возникают лишь тогда, когда вызванное ими поведение не отвечает в полной мере целям проекта. Если этой мотивацией можно управлять, не нанося вреда другим участникам проекта, то ее можно считать еще одним подспорьем в продвижении проекта. Взгляните еще раз на рис. 16.1: если два круга накладываются друг на друга не менее, чем на 90 %, значит, личная мотивация действительно в большей мере совпадает с целями проекта. Сложность работы руководителя заключается в том, что ему постоянно нужно удерживать под контролем эгоистические и корыстные проявления. Руководитель должен направлять энергию своих и командных действий на пользу всему проекту и тех, кто работает на проект, а не против него.
