Книга Сила простоты. Руководство по созданию эффективных маркетинговых стратегий - Стив Ривкин

Поставьте себе высокие личные и профессиональные цели.

Мы горячо верим в то, что вы способны их достичь.

Правила Nordstrom

Правило № 1: во всех ситуациях применяйте здравый смысл. Других

правил нет и не будет.

Пожалуйста, задавайте заведующему вашего отдела, управляющему

магазина или директору направления любые вопросы в любое время.

И как вам такая простота? Nordstrom – это наши люди.

Если говорить совсем просто, хитрость заключается в том, чтобы получить новых клиентов и удержать уже имеющихся. С помощью «дифференцирующей идеи» вы привлекаете новых. Но об этом мы написали достаточно.

Сегодня компании тратят больше времени и денег на то, чтобы удержать существующих клиентов. Новые технологии дали такую возможность.

Простой пример: я поднимаю трубку в номере отеля и звоню на стойку регистрации. Мне отвечают: «Доброе утро, мистер Траут. Чем я могу вам помочь?»

Что произошло? Я обратился в администрацию с помощью средства связи, меня назвали по имени, и благодаря этой мелочи у меня возникли теплые чувства относительно обслуживания в данном отеле (хотя, если вы берете 250 долларов за ночь, уж будьте любезны знать клиентов по имени).

Если вам интересно, как можно использовать технологии микрочипов, позволяющие этим теплым чувствам возникнуть и повысить лояльность клиентов, прочтите книгу «Наедине с компанией» (Enterprise One to One) Дона Пепперса и Марты Роджерс. Мы бы рассказали о ней больше, но для нашего случая это будет сложновато. В книге 425 страниц и бесконечный поток идей на тему обслуживания клиентов.

Если же говорить простыми словами, вся «наука» обслуживания строится на двух очевидных идеях. Надо обращаться с клиентами так, чтобы они, во-первых, покупали больше, а во-вторых, жаловались меньше.

Наконец, остается аспект маркетинга, которым часто пренебрегают, – укрепление связей с уже существующими клиентами. Пусть они чувствуют, что быть вашим клиентом – это умный выбор.

Продвигая свои системы радиосвязи, компания Ericsson выбрала в качестве дифференцирующей идеи продленный срок работы без подзарядки – по сравнению с продукцией Motorola. Эта идея базировалась на уникальном подходе Ericsson к технологиям радиосвязи.

Очевидно, потенциальным клиентам, готовым потратить миллионы на системы радиосвязи, было очень важно, чтобы их выбор не оказался «вчерашним днем». Но не менее важно, что это обстоятельство обеспечило покупателям Ericsson гигантское положительное подкрепление: их инвестиции выглядели умно.

Автомобильную рекламу активнее всего изучают те, кто только что купил машину. Им нужно подтверждение правильности сделанного выбора. А потом они идут и рассказывают друзьям и соседям, как им повезло с покупкой.

Руководители компаний любят поговорить об ориентации на клиентов, но интересно посмотреть, на что самые успешные действительно тратят свое время. Журнал Inc. провел опрос глав 500 частных компаний с самыми высокими темпами роста, какие проблемы волнуют их больше всего. Вот что получилось в результате:

• стратегии конкурентной борьбы – 18 %;

• управление персоналом – 17 %;

• внедрение новых технологий – 13 %;

• управление ростом – 13 %;

• управление финансами – 12 %.

Как вы можете видеть, проблема клиентов даже не попала в список.

ПРОСТОЙ ИТОГ

Главное – не в том, чтобы знать своих клиентов, а в том, чтобы клиенты знали вас.

Глава 9

Годовые бюджеты. Простой способ извлечь максимум из ваших денег

Я дал ему неограниченный бюджет —

и он его превысил.

Эдвард Беннетт Уильямс

Если у вас на руках крупный козырь, надо идти ва-банк. Надо сделать все возможное. Лучшая защита от посягательств конкурентов – массированные инвестиции в ресурсы. Стоит промедлить, и ваши лавры заберут соперники.

Одну из проблем здесь создает бюджет. Это хороший способ проследить за деньгами, но недостаточно гибкий, чтобы легко адаптироваться к переменам.

Можете ли вы представить себе принятие годового бюджета, например, на ведение войны? «Никак нет, полковник, сэр, подкрепление придет только в январе, когда у нас будет новый бюджет». Проблема здесь в упущенных возможностях.

Предположим, вы начинаете программу, потому что ваш главный конкурент сделал серьезную ошибку. Чтобы использовать этот шанс, могут потребоваться значительные средства и усилия. Пока дело дойдет до бюджета на следующий год, вы рискуете опоздать.

Впрочем, не важно, почему вам не нравится годовой бюджет – тем не менее от него никуда не денешься. По этой причине мы долгие годы искали систему, с помощью которой можно было бы потратить фиксированную сумму денег с максимальной отдачей. Эти исследования в основном проводились в крупных компаниях с широким ассортиментом продуктов и большими бюджетами. Именно там острее всего стоит проблема «как мудрее распорядиться деньгами».

У маленьких компаний, работающих с одним товаром, обычно другая проблема: «где взять достаточно денег». Как правило, на бездумные траты их не хватает. Если это ваш случай, предлагаем перейти к следующей главе.

А для тех, кто остался, мы подробно разберем, как деньги тратятся в корпорациях первого типа, с широким ассортиментом. Как правило, это система «всем понемногу». На каждый товар выделяют свой бюджет. Наш опыт показывает, что обычно он как ничто другое зависит от объема продаж.

Когда обсуждают бюджетирование, чаще всего мы слышим вопрос: «Какой процент от продаж компании обычно тратят на маркетинг?» Наш ответ: «Достаточный, чтобы провести необходимую работу».

Проблема этого подхода в том, что товары, которые продаются хуже, страдают от недостатка фондов. С другой стороны, популярные товары часто получают львиную долю, даже если этого не требуется. А кто признает, что бюджет не нужен или тратится впустую?

Из-за этого новые продукты и идеи нередко получают недостаточное финансирование. И когда вы просите выделить на них больший бюджет, вам отвечают: «Приходите со своей просьбой, когда ваши показатели повысятся». Но как они повысятся, если для этого нужны деньги, а у вас их недостаточно?

В такой системе все продукты страдают от отсутствия гибкости. Как только вы разложите деньги по кучкам для каждого продукта – перераспределить их вам уже не удастся. Эта фрагментация не дает вам быстро ухватиться за новую возможность или воспользоваться ситуацией на рынке. Получается так: «Хорошая идея, Гарри. Приходи в следующем году, когда будет новый бюджет».

Проблема в том, что в нашем стремительном мире новая возможность не остается таковой надолго. За нее обязательно ухватится кто-нибудь другой.