Книга Граблеведение. Реальная история российского бизнеса, который взлетел, рухнул и выжил, рассказанная основателем - Александр Руденко

Что нам выгоднее – продавать по десять единиц некоего товара в день, при этом участвовать в тендерах, падать в цене, держать трех менеджеров и готовить кучу документов, зарабатывая по 500 рублей на сделке, или же продавать в день одну единицу другого товара силами одного менеджера и зарабатывать 5000 в день?

Без точного понимания норм прибыльности понять это возможно лишь приблизительно. «Приблизительность» в этом случае примерно такая же, как при стрельбе из автомата: ствол сдвинули на 2 мм, цель на расстоянии 2 км – и смещение составило несколько метров, что очень далеко от нужных координат.

2.11. Это он во всем виноват!

Один мой знакомый предприниматель часть времени проводит за пределами страны, и бизнесом у него руководит управляющий.

С завидной регулярностью повторяется одна и та же ситуация: проходит 8–12 месяцев с момента начала работы нового управляющего, и его увольняют с огромным списком смертных грехов, с которым жить дальше стыдно, не то что искать новую работу. Вместе с ним, прицепом, увольняют еще многих попавшихся под руку.

Грабли: раз за разом убеждать себя и окружающих, что вас окружают некомпетентные идиоты.

Антиграбли: посмотреть правде в глаза и понять, кто за что несет ответственность.

Я знаю этого предпринимателя уже десять лет, и десять лет все это повторяется с новыми действующими лицами.

Знаю по себе: когда все идет наперекосяк, очень хочется обвинить в этом тех, кто возглавляет отделы или подразделения. Но тут важно правильно организовать работу, а не постоянно казнить причастных и непричастных.

Многие же идут по самому простому пути – уволить этого, взять нового, он-то точно все исправит. Но приходит новый сотрудник, делает все или слишком медленно, или слишком быстро, или слишком правильно, или слишком неправильно, и его снова заменяют.

А пока мы пытаемся подобрать нужного человека, ситуация только ухудшается.

2.12. Резюме

Пожалуй, на этом список основных симптомов можно закончить.

Все они могут в той или иной мере присутствовать в любой компании, вспыхивать и гаснуть, могут помаргивать иногда красной лампочкой, но нужно уметь увидеть момент, когда тревожный сигнал начинает гореть постоянно.

Появление одного из них гарантированно будет приводить к появлению других.

Это будет происходить с разной скоростью, с разной очередностью, по очереди или одновременно, но с одним финалом – неплатежеспособность.

Вы можете представлять себе панель управления космическим кораблем, где время от времени вспыхивают красные сигналы тревоги, на которые нужно собирать команду реагирования, а можете вернуться к пресловутому жонглеру, который внимательно смотрит за крутящимися тарелочками. Главное – успеть увидеть тот момент, когда еще есть шансы исправить ситуацию и вмешаться.

Глава 3

Остановить нельзя разрушить

Ничто не происходит в один день. Не бывает такого, что вчера все было хорошо, а сегодня приходишь на работу, а там разруха – старуха с клюкой, которая разворотила офис, позакрывала столовые и выгнала всех людей. Нет.

Скорее, кризис можно представить как стакан с чистой водой, в который по капле начинают попадать чернила, и все это продолжается много месяцев.

Кап. В компании время от времени не хватает денег на выплату поставщикам, это происходит крайне редко – ну, может, один раз в месяц. Сдвиг сроков если и случается, то буквально на несколько дней, ничего страшного в нем нет, дело решается, как правило, звонком.

Кап. Небольшие задержки с оплатами стали нормой, контрагенты уже привыкли, изредка требуют гарантийные письма.

Кап. Начали возникать задержки с оплатой аренды – небольшие смещения в пределах нескольких дней. Это, как правило, не страшно; если требуется, можно написать гарантийные письма.

Кап. Взят кредит, подтянуты хвосты, выдохнули, идем дальше. Появился дополнительный ежемесячный платеж.

Кап. Сезонный провал – спад активности покупателей, с дополнительной нагрузкой пережить его оказывается сложнее.

Кап. Начинают накапливаться долги, денег не хватает для того, чтобы закрывать все платежи.

Кап. Из компании начинают уходить люди.

Кап. Множество усилий брошено на увеличение продаж.

Кап. Расходы урезаны, казалось бы, настолько, насколько это возможно.

Вода реальности уже очень мутна. Слишком много надежд на увеличение покупательской активности, прилагаемые усилия не приносят желаемых результатов, взгляд начинает замыливаться, нет понимания, какие решения правильные и принесут результат.

Грабли: надеяться на улучшение внешних факторов (рост рынка, смена сезона и так далее).

Антиграбли: делать прогнозы, исходя из самых мрачных сценариев.

Все оценки свидетельствуют, что мы делаем все правильно, но время неумолимо и работает против нас – долги накапливаются быстрее, чем мы их стараемся раздавать.

Сделано слишком много управленческих ошибок, откладываются самые неприятные и тяжелые хирургические меры.

Кап. Кредит. Еще ненадолго начали дышать свободнее. И… появился еще один платеж.

Кап. Много надежд на новый объект. Но старт затягивается и пожирает ресурсы.

Кап. Ситуация с долгами становится критической. Разрабатывается план по выходу из ситуации, достигаются договоренности.

Кап. Проваливаются попытки реструктуризации кредитов.

Кап. Поставщики ставят компанию в стоп-листы, на предприятиях начинаются проблемы с качеством и ассортиментом продукции.