Книга HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала - Руслан Мансуров

Кроме оценки подготовки работника, выясняется также качество работы по наставничеству, в том числе учитывается мнение нового сотрудника. И далее в зависимости от результатов принимается решение о выплате наставнику премии. Итоговая оценка обязательна, иначе предприятие будет платить наставнические премии просто так, независимо от результата, или один и тот же специалист будет просить прикреплять к нему десятки новых сотрудников и требовать за них выплату премий.

Таким образом, в случае успешного прохождения испытательного срока оформляется соответствующий приказ и сотрудник становится полноправным членом трудового коллектива. Если сотрудника увольняют как не прошедшего испытательный срок, после тщательного анализа причин он может быть зачислен в список кандидатов внешнего кадрового резерва. Такое возможно в тех случаях, когда, например, для оценки эффективности инвестиционных проектов был принят хороший специалист по бюджетированию, от которого с первых часов работы стали требовать результаты. Это в корне не правильный подход, здесь налицо ошибка специалиста по подбору персонала, который не организовал адаптационные мероприятия. Конечно же, не факт, что позже такой сотрудник согласится вернуться в Вашу компанию на работу по своему профилю, однако такой шанс исключать нельзя.

Теперь рассмотрим этап оценки потенциала сотрудника, который реализуется за счет проведения специальных оценочных процедур (собеседований, бесед с работающими сотрудниками, тестов).

Поскольку данное направление HR-деятельности еще только начинает входить в HR-жизнь многих наших отечественных предприятий, то каждая компания методом проб и ошибок пытается выработать свой уникальный подход к оценке персонала. В качестве примера рассмотрим опыт разработки системы оценки персонала компании ООО «ПромПластТорг» (участником реализации которой был сам автор).

Итак, компания ООО «ПромПластТорг» представляет собой среднее промышленное предприятие с неплохо организованными процедурами по оценке и развитию персонала. В компании раз в три года проводится аттестация персонала, действует система постоянного обучения на рабочих местах (наставничество), проводится обучение в сторонних организациях, осуществляется психологическое тестирование, выявляющее темпы развития необходимых профессиональных качеств, периодически пересматривается кадровый резерв по предприятию и т. д.

И вроде все нормально, если бы не одно «но». Все вышеуказанные процедуры не связаны в единую систему. Получалось так: сотрудника обучили, но не тому, в должности повысили, но он не справился, был не готов профессионально или подвели личные качества. Также в компании не была предусмотрена система обратной связи, таким образом, мнения и желания сотрудников не могли учитываться. Это приводило, например, к таким ситуациям: сотрудника, довольного своим местом работы и не стремящегося к повышению, в результате высокой оценки профессиональных и личных качеств стали «двигать вперед». Или: начальник цеха хотел поработать в другом производственном цехе, освоить новое производственное направление, не зная о его желаниях, вместо этого его выдвинули на вышестоящую должность. Итог печальный: оба квалифицированных сотрудника уволились. Первый нашел работу поспокойнее, второй — по своим интересам.

То есть, казалось бы, в компании действует отлаженная система управления персоналом, однако в результате — серьезные сбои. Постепенно недовольство персонала стало нарастать, появились определенные страхи перед различными действующими на предприятии системами личностного и профессионального тестирования, по итогам которых принимались решения, чаще не соответствующие истинным желаниям сотрудников.

В качестве выхода из сложившейся ситуации было предложено ввести систему ежеквартальных оценочных бесед, которая позволила бы установить обратную связь с сотрудниками: узнавать их желания и настроения, намечать план профессионального развития с учетом их интересов, комплексно оценивать темпы их развития и пр.

Проведение оценочных бесед было нацелено на решение следующих задач:

□ Оценить выполнение задач, которые были запланированы на прошедший квартал.

□ Определить причины (зависящие и независящие от сотрудника) невыполнения или некачественного выполнения данных задач.

□ Дать оценку выполненной работе и разработать совместный план улучшения эффективности работы.

□ Поставить задачи на следующий отчетный период.

□ Определить направление дальнейшего развития работника: узнать желания работника по части собственного развития, увязать с потребностями предприятия, разработать план обучения (стороннего или внутреннего).

Все казалось простым. Начали с того, что руководители самостоятельно стали проводить данные беседы. И, как следовало ожидать, формально, как привыкли, по известным схемам.

ВАРИАНТ 1

□ Вызвал.

□ С порога отчитал (дал оценку выполнению задач).

□ «Работать не умеешь — бездельник!» (определил причины невыполнения задач).

□ «Иди, работай!» (поставил задачи к выполнению на следующий отчетный период).

□ «Да я тебя уволю (как вариант: лишу премии)!» (определил направления дальнейшего развития работника).

□ С чувством выполненного долга сказал себе: «Я молодец».

Итог еще более плачевный. Люди стали просто бояться дополнительных ежеквартальных экзекуций. Ни о какой откровенности со стороны работника, совместном плане действий и развитии речи идти не могло.

ВАРИАНТ 2

Спокойно-безразличная беседа по принципу: «Ну, приказали провести беседу, я провел…» — также ничего путного!

Тогда было принято другое решение: оценочные собеседования проводить комиссионно с привлечением различных руководителей. Представьте: заходит рядовой экономист, который видел вице-президента компании до этого только по телевизору, садится с трясущимися коленками перед собравшейся верхушкой и дрожащим голосом начинает рассказывать о причинах невыполнения бюджета. Во-первых, откровенный, открытый разговор, направленный на выяснение путей развития работника, здесь не получится, а во-вторых, реальные причины (не формальные, приведенные в отчетах) невыполнения бюджета могут весьма заинтересовать вице-президента, и оценочная беседа может перерасти в жесткую аттестацию по первому сценарию (смотри выше) руководителя экономической службы. Что также уводит нас от достижения истинной цели оценочного собеседования. В данном случае, как Вы уже поняли, результат также негативный. Таким образом, методом проб и ошибок компания пришла к пониманию того, чего делать не надо. А что нужно?

Во-первых, мы провели обучение (как групповое, так и индивидуальное) всех своих руководителей, чтобы те поняли истинное назначение оценочных бесед, смогли провести четкую грань между «вызовом на ковер» и данной процедурой, указали на то, что общение с сотрудником должно проходить в деловом ключе и на дружеской, открытой основе. И желательно не вечером в пятницу, когда все устали (и руководитель, и сотрудник).