Книга Как создавать инновации - Лайза Гандри

Финансовый успех программы обеспечили усилия DuPont по развитию в компании корпоративного климата, способствующего появлению идей и разрушению организационных барьеров для инноваций. Любой сотрудник компании мог участвовать в “$EED Program” и претендовать на получение гранта.

Форма заявки на участие в программе “$EED Program” умещалась на одной странице формата А4 (Рис. 5–2). Решение о выделении грантов принимал специальный комитет, в который входили топ-менеджеры и авторитетные специалисты компании. С начала реализации программы в 1986 году было получено более 700 заявок на получение грантов, из которых около 40 % получили положительную оценку и финансовую поддержку. Средняя величина грантов составила около $10 000. Величина гранта рассчитывалась с учетом затрат, которые могли включать расходы на деловые поездки, опытно-экспериментальное оборудование, необходимые принадлежности, но не включали дополнительных фондов заработной платы. Получатель гранта должен был отчитаться за потраченные фонды по завершении проекта. Он мог при необходимости подать заявку на дополнительное финансирование или вернуть неиспользованные средства.

Айра Хилл (Ira Hill), в прошлом вице-президент по техническим вопросам компании International Fragrances and Flavors (IFF), рассказывает о еще одном успешном подходе. Его собственный опыт показывает, что сам по себе фокус на инновационных идеях может помочь преодолеть организационные барьеры.

Рис. 5–2. Форма заявки на грант в компании Du Pont

Хилл рассказывает, что вскоре после его прихода в компанию в середине 1970-х макроэкономическая ситуация стала ухудшаться. Он столкнулся с необходимостью широкомасштабного сокращения персонала, а кроме того – с поломкой систем кондиционирования воздуха в помещениях компании во время самого жаркого летнего сезона за последние десятилетия. Моральное состояние сотрудников IFF было чрезвычайно низким. В течение трех недель в системах кондиционирования велись восстановительные работы, и в это время Хилл решил проводить каждое утро брейнсторминговые сессии, на которые приглашал всех желающих, независимо от их ранга и положения в компании. Неизменная тема каждой сессии звучала так: «Я думаю, IFF должна разработать __________». Хилл записывал сессии на магнитофонную ленту и, таким образом, имел точные описания всех высказанных идей. Десять самых часто упоминаемых идей были критически рассмотрены и затем отправлены всем без исключения сотрудникам отдела исследований и разработок для тщательного изучения.

В череде ежедневных дел и забот Хилл вскоре позабыл про список из десяти идей, переданных в службу R&D, однако спустя шесть лет один из руководителей департамента разработок нашел этот список в ящике рабочего стола, когда собирал документы для переезда в новый офис. Он показал список Хиллу, обнаружив, что шесть из десяти идей стали прибыльными продуктами компании! По словам Хилла, из этой истории можно сделать только один вывод: «Когда люди предлагают творческие решения и знают, что их творческие коллеги прислушиваются к этим решениям и думают в том же направлении, возникающие при этом неформальные связи запускают механизм практической реализации, итогом которой становятся прибыльные проекты». Возможно, эти слова Хилла окажутся справедливыми и для вашей фирмы?

Улучшения организационного климата для разработки и внедрения инноваций будет особенно эффективным, если они инициированы и поддерживаются топ-менеджментом компании. Рассмотрим пример Скипа Алмера (Skip Ulmer), вице-президента и директора по развитию бизнеса Schuller International Inc., который столкнулся с бедственными условиями, в которых оказался его бизнес. Алмер вспоминает:

«В 1991 году Schuller International Inc. появилась на свет как один из преемников старейшей компании со столетней историей Johns Manville Corporation, которая была реструктурирована после процедуры банкротства в 1982 году. Продукция компании Schuller – стекловолоконные компоненты, применяемые в изоляционных, фильтрационных и строительных материалах – продавалась с убытками, которые в первом же году операционной деятельности компании составили $20 млн. при объеме продаж в $1 млрд. Пассивно ждать оживления рынка было совершенно нецелесообразно. Первым шагом стало сокращение расходов на $100 млн. – увольнение 25 % сотрудников и снятие с производства продукции с высокими операционными издержками».

Как и другие топ-менеджеры, которые прошли школу General Electric и DuPont, Алмер начал с внедрения новой корпоративной культуры, основанной на главных компетенциях компании и ее сильных сторонах. Как только финансовые показатели стали улучшаться, Алмер пришел к выводу, что для долгосрочного развития и роста компании нужны новые продукты и новые маркетинговые стратегии.

Познакомившись с 50-летним опытом успешной работы авиаконструктора Келли Джонсона (Kelly Johnson) и философией Skunk Works («Мастерская скунса»), применяемой в Lockheed, Алмер разработал программу «Skunk Works» для своей организации. (Термин «Skunk Works» берет свое начало от названия мастерской фирмы Lockheed, называемой изначально «Отдел перспективных разработок». Запах от расположенной по соседству фабрики пластмасс легко проникал в мастерскую и был таким неприятным, что инженеры стали называть отдел «мастерской скунса» (skunk works). Это название было заимствовано из популярного юмористического комикса «Лил Абнер» (Li’l Abner), где из мелко нашинкованных скунсов и старых ботинок готовился особо крепкий «горючий» напиток. – прим. переводчика). Ключевым элементом этой успешной программы в Schuller International стал ежемесячный информационный бюллетень SkunkWorks Newsletter, в каждом номере которого публиковались одна-две успешные истории реализации инновационных идей по программе Skunk Works. Цели издания бюллетеня были очень просты: (1) сделать информацию об инновациях в рамках программы Skunk Works доступной для всего персонала компании и (2) побудить сотрудников выдвигать новые идеи по инновационным продуктам.

В компании был создан логотип для программы Skunk Works, разработан слоган «SKUNKWORKS – состояние ума компании Schuller International» и учреждена «доска почета» в приемной штаб-квартиры компании. Таким образом, каждый сотрудник, отмеченный на «доске почета», получал памятное воспоминание о своих достижениях и становился членом общества «Skunk Works Community».

А что же результаты? Алмер утверждает, что в настоящее время ежегодно около $10 млн. приносят продажи новых продуктов, появившихся в результате практического применения инноваций по программе Skunk Works. Примером такого продукта может служить полиимидная пена Insul-Mide, которая имеет уникальную композицию свойств: высокая звуко– и термоизоляция, малый вес, высокий класс негорючести и низкий уровень дымности при неполном сгорании делают эту пену идеально подходящей для защиты судовых переборок, потолков и оболочек. Продажи пены Insul-Mide продолжают значительно расти год за годом.

Еще одно важное преимущество, которое дают программы, подобные Skunk Works, замечательно сформулировал Билл Плихта (Bill Plichta), менеджер компании Johns Manville (Колорадо, США): «Начать новый бизнес с лабораторных пробирок и довести его до коммерческого успеха – самый трудный опыт в моей карьере, но этот опыт стоил моих усилий. Секрет успеха сегодня – это увлеченность и талант проектных команд плюс ваше умение действовать как предприниматель в условиях внутренней корпоративной среды».