Книга Практика бизнеса. Записки консультанта - Игорь Альтшулер

Однажды некто, работающий в компании, выходит за пределы “колеи” традиционного мышления и задает себе вопрос: “Зачем мы режем проволоку на 10-метровые куски?” На что ему дают ответ: “Потому что мы всегда так делали”.

Не удовлетворенный ответом, дотошный сотрудник звонит покупателю и задает ему вопрос “Почему вы заказываете проволоку именно 10-метровой длины?” и получает такой ответ: “Потому что вы присылаете нам ее 10-метровыми кусками”. Далее потребитель продолжает: “Ваша фабрика, видимо, не может производить проволоку длиннее 10 м должного качества. Для нас, конечно, это очень неудобно, так как приходится тратить целое состояние, чтобы соединить эти 10-метровые куски в одно целое. Если бы вы смогли присылать проволоку в барабанах по 3 тыс. м каждый, это было бы великолепно!”»

Глава 5

Десять заповедей для нового бизнеса

Слова у нас, до важного самого, в привычку входят, ветшают, как платье.

В. Маяковский

Лидерам – орешки, остальным – скорлупки…

Ветшают старые лозунги:

• Раньше говорили: «Наша цель – прибыль», теперь поняли, что прибыль – вовсе не цель, а лишь одно из возможных условий существования фирмы на рынке (важна не столько прибыль, сколько методы ее получения).

• Другой лозунг – «Персонал – наша главная ценность» – однобоко рассматривает рыночную ситуацию. Что толку от ваших прекрасных специалистов, если клиентов мало и доходы не растут?

• Такие лозунги, как «Клиент – король!», «Клиент всегда прав» и т. п., тоже не выдержали испытания рынком. «Расстилаясь» перед клиентом, мы повышаем трудоемкость и снижаем темпы собственного развития. Конкуренты при этом просто обходят нас на повороте…

В числе центральных для современного бизнеса идей можно назвать следующие (я снабдил каждую из них примерами из отечественной и зарубежной бизнес-практики):

1. Оставьте себе лишь ключевые компетенции – то, что вы умеете делать лучше всех (призовые орешки достаются лидерам, остальным – скорлупки)

Зачастую компании создают у себя множество подразделений, бизнес-направлений, которые не усиливают и не дополняют основные направления и друг друга, а лишь отвлекают ресурсы. Когда компания «А» продала свой банк и транспортную структуру, оказалось, что сторонний транспорт значительно выгоднее собственного, а кредиты в более мощных банковских структурах гораздо дешевле «внутренних» кредитов. В течение полугода удалось снизить издержки более чем на 30 % и компания «А» вновь стала конкурентоспособной (до этого она была очень «крутой», но не очень мобильной, подобно гирям на ногах, ей мешали двигаться собственные непрофильные активы).

Та же компания «А» пыталась в свое время одновременно создать сразу несколько каналов продвижения и продаж: оптовый, мелкооптовый, розничный, не отказываясь при этом от прямых продаж корпоративным клиентам. Не хватало менеджеров, оборотных средств, система учета не справлялась с потоками разнородной информации, ситуация в различных сегментах рынках менялась быстро и несинхронно, что затрудняло принятие управленческих решений. Трудно было расставить приоритеты, отделить главное от второстепенного. Люди были перегружены, нервотрепка порождала конфликты.

Так продолжалось в течение нескольких лет, пока наконец на высшем уровне не было принято решение об уходе с оптового и мелкооптового рынков. Сконцентрировавшись на двух уже проработанных и понятных рыночных сегментах, компания не только не потеряла обороты и прибыль, но и начала со следующего года регулярно удваивать свою прибыльность и увеличивать занимаемую долю рынка.

Следующим шагом был отказ от дешевого ассортимента, концентрация на дорогом и среднем по ценам качественном товаре. Это существенно уменьшило общее количество клиентов, но практически не отразилось на прибыльности. С рядом сотрудников, привыкших к грубой работе с мелкими клиентами и не очень качественным товаром, компании пришлось расстаться, при этом значительно уменьшилось число жалоб и рекламаций. Еще один плюс концентрации – она позволила более глубоко вникать в потребности существующих крупных клиентов и получить хорошие результаты без дополнительных рекламных затрат.

2. Не бойтесь быть уникальными. Копировать других можно и нужно, но лишь для усиления собственной уникальности

В то время когда множество компаний боролось за повышение качества звука, все более объемными и мощными становились звуковые колонки, Акио Морита сделал странный шаг – предложил приемник с очень плохим качеством звука, но с одним преимуществом: он был мобильный, переносной, его можно было носить с собой. Мобильность «вступила в борьбу» с качеством стационарного звука и «отхватила» значительный кусок рынка.

Еще пример: фирма Swatch не стала конкурировать с престижными и дорогими швейцарскими часами, надежными и дешевыми японскими (Seiko и Casio), а предложила концепцию недорогих высокоточных и

элегантных часов – сделала их объектом моды, каждый сезон предлагая новую коллекцию. На этом фоне японские часы смотрятся как скучные, швейцарские – как старомодные.

Свежий пример из области телефонизации. Производители сотовых телефонов дружно усложняли свои модели, вводя в них все больше функций и возможностей (кто ими пользуется – вот вопрос). И вдруг одна из компаний в США выпустила очень простые и очень дешевые одноразовые телефоны, рассчитанные на пару часов разговора. Наградой за новую, уникальную идею был рыночный успех, причем удар был нанесен не столько по прямым конкурентам, рикошетом досталось и производителям уличных таксофонных аппаратов, которые начали нести убытки и в одночасье потеряли ощущение безоблачности своего будущего (с обычными сотовыми телефонами таксофонщики слабо пересекались).

3. «Шлюзуйтесь», ибо, чем больше у вас связей, тем больше шансов на конкурентный успех

Когда компания пытается выйти из кризиса за счет клиентов, перекладывая свои проблемы и просчеты на них, она не только рискует потерять этих клиентов, но и рубит сук, на котором сидит, режет курицу, несущую золотые яйца. Вернуть клиентов трудно, это много дороже, чем привлечь новых, поэтому связи с клиентами, их доверие – ключевые активы бизнеса, которые надо сохранять до последнего при любом раскладе сил.

Был случай, когда одна из госструктур, некогда бывшая одним из ключевых клиентов компании «Д», практически потеряла на полтора года большую часть бюджетного финансирования. Все это время фирма «Д» неукоснительно выполняла свои обязательства, несмотря на неоплаченные счета, задержку платежей, одним словом, как могла, поддерживала ключевого клиента в трудные для него времена. Надо ли удивляться тому, что клиент, получив наконец госфинансирование, не только рассчитался с «Д» по старым долгам, но и сделал (старый друг лучше новых двух!) целый ряд новых крупных заказов в рамках генерального плана своего развития. Прибыль, полученная от этих заказов, с лихвой перекрыла убытки, на которые компания «Д» сознательно шла (рискуя!) в течение полутора лет.