Книга Правила лучших CEO. История и принципы работы восьми руководителей успешных компаний - Уильям Торндайк

Конгломераты представляли собой компании со множеством невзаимосвязанных бизнес-единиц. Используя свои преимущества на фоне высоких цен на их акции, они росли путем поглощений в разных сферах бизнеса. Эти покупки приносили ощутимый доход, что, в свою очередь, поддерживало акции этих компаний на высоком ценовом уровне. Это служило своего рода платформой для будущих приобретений. У большинства конгломератов был солидный штат персонала в головном офисе, они активно общались с представителями Уолл-стрит и деловой прессы с целью продвижения своих акций. Однако их безмятежная жизнь прервалась в конце 1960-х годов, когда самые крупные конгломераты (ITT, Litton Industries и другие) перестали достигать плановой прибыли, а их акции резко упали в цене.

Сегодня принято считать, что конгломераты – неэффективная форма корпоративной организации, однако так было не всегда. Бóльшую часть 1960-х годов они имели высокие коэффициенты P/E и их дорогостоящие акции давали им финансовую возможность участвовать в процессе поглощений. В то время конкуренция за приобретения была значительно ниже, чем сегодня (частных акционерных компаний тогда еще не существовало), и цена на компанию (оцениваемую по P/E) часто оказывалась заметно ниже той, за которую покупатель торговался на фондовом рынке, приводя серьезные доводы в пользу приобретения.

Синглтон в полной мере воспользовался возможностями арбитража, чтобы создать диверсифицированный портфель. За период с 1961 по 1969 год он приобрел 130 компаний в самых разных отраслях: от авиационной электроники и производства специальных металлов[30] до страхования. Все эти компании, кроме двух, были куплены благодаря дорогостоящим акциям Teledyne.

В своем подходе к приобретениям Синглтон отличался от других владельцев конгломератов. Он не скупал все подряд, избегал переломных или сложных для компаний ситуаций и концентрировался не на прибыльных, растущих компаниях с лидирующими рыночными позициями, а чаще на нишевых рынках. Как описал свой бизнес Джек Гамильтон, руководитель подразделения специальных металлов: «Мы специализировались на продуктах с высокой рентабельностью, которые продавались унциями, а не тоннами». Синглтон был очень дисциплинированным покупателем, никогда не превышал лимит оплаты (готов был платить за актив максимум 12 прибылей) и в основном приобретал компании с очень низкими коэффициентами. При этом P/E Teledyne был в те времена очень высок и варьировался в диапазоне от 20 до 50.

В 1967 году Синглтон приобрел Vasco Metals за 43 млн долларов (его крупнейшая сделка на тот момент). Возглавлявшего эту компанию Джорджа Робертса Синглтон назначил на должность президента Teledyne, а сам стал СЕО и председателем совета директоров. Они довольно давно знали друг друга: Робертс был соседом Синглтона по комнате во время учебы в Военно-морской академии (где он в свои 16 лет был признан самым молодым студентом первого курса в истории учебного заведения). У Робертса за плечами тоже был опыт научной работы: он окончил Университет Карнеги – Меллон с докторской степенью (PhD) в металлургии, занимал ряд руководящих постов в разных компаниях, специализировавшихся на металлах со специальными свойствами, и в конечном счете пришел в Vasco в начале 1960-х в качестве ее президента.

Как только Робертс присоединился к компании, Синглтон начал отходить от управления операционной деятельностью, чтобы иметь возможность сфокусироваться на стратегических вопросах и распределении капитала.

Вскоре после этого Синглтон стал первым владельцем конгломерата, прекратившим покупку новых компаний. В середине 1969 года в связи с падением цен на его акции и ростом цены приобретений Синглтон распустил команду, занимавшуюся поглощениями. Будучи дисциплинированным и аккуратным покупателем, он четко осознал, что с более низким P/E его акции как «валюта для приобретений» уже не столь привлекательны. С того момента Teledyne больше не осуществляла серьезных покупок и никогда не выпускала дополнительных акций.

Эффективность стратегии приобретений демонстрирует табл. 2.1. За первые десять лет работы в качестве публичной компании чистая прибыль на акцию Teledyne выросла в 64 раза (ошеломляющий результат!), тогда как доля акций в свободном обращении увеличилась менее чем в 14 раз. В совокупности это привело к созданию значительной стоимости для акционеров.

Таблица 2.1

Финансовые результаты Teledyne за 10 лет ($ млн)

* Скорректированные показатели с учетом дробления акций и дивидендов.

Источник: таблица предоставлена Томом Смитом, инвестором и давним наблюдателем за деятельностью компании Teledyne

Совершеннолетие Синглтона пришлось на тот период, когда многие уверовали в огромную силу количественных методов анализа. 1940–1950-е годы были эрой Wiz Kids («вундеркиндов Форда») – группы талантливых молодых математиков и инженеров. С помощью методов статистического анализа они провели преобразования в ряде основных американских институтов, начиная с Корпуса армейской авиации (предшественника воздушных сил) во время Второй мировой войны, продолжая Ford Motor Company в 1950-е годы и заканчивая Пентагоном (с назначением Роберта Макнамары министром обороны США в 1961 году).

Во всех этих организациях власть сосредоточилась в головных офисах в руках элитного корпуса молодых, исключительно ярких руководителей. В своей работе они использовали количественные методы, внедряли централизованный контроль и новые, основанные на математике системы для решения текущих задач. Благодаря аналитическому таланту этих людей удалось навести порядок во многих сферах, где ранее царил хаос, и добиться очень хороших результатов.

Многие руководители конгломератов переняли такой подход централизованного управления (из головного офиса) и сформировали большой штат персонала, переполненный вице-президентами и отделами планирования. Интересно, что Синглтон, тесно сотрудничавший с Тексом Торнтоном, одним из первых «вундеркиндов Форда», для своей компании разработал совершенно иной подход.

В отличие от своих коллег, таких как Торнтон и Гарольд Дженин из ITT[31], Синглтон и Робертс сторонились популярных тогда концепций «интеграции» и «синергии». Вместо этого они сделали акцент на децентрализации, разбив компанию на составные части и, насколько это было возможно, свели подотчетность и ответственность менеджеров в рамки организации. В головном офисе работало менее 50 человек, и это в компании, насчитывавшей более 4000 сотрудников. При этом не было никаких отделов управления персоналом, отделов по работе с инвесторами и развитию бизнеса. Как это ни странно, наиболее успешный конгломерат той эпохи по своей сути меньше всего походил на конгломерат с точки зрения организации процессов.